JIANYE MAGAZINE
（一）從逆勢中起航，歷成長中困惑，于反思中抉擇，在資源積累和要素整合中蓄勢省域化戰略
1992年，是中國的市場經濟元年，鄧小平“南巡講話”開啟了一個新的時代，隨后的“十四大”第一次明確提出了建立社會主義市場經濟體制的目標，拉開了波瀾壯闊的中國市場經濟體制改革序幕；也是在這一年，河南開始謀劃“中原崛起”戰略 ，為民營企業打開了發展之門，極大激發了廣大企業家的創業熱情；就是在這一年，在香港工作和生活了10年的胡葆森，懷著報效家鄉的樸素情結和對組織的莊嚴承諾，面對眾多的投資機會，毅然選擇了回到中原大地，創立了建業——河南省第一家中外合資房地產綜合開發企業。
逆境中起航。上世紀90年代的河南，經濟發展滯后，市場發育程度不高。有人將這種投資環境形容為鹽堿地，而鹽堿地上的企業往往難以長大。就是在這樣極度艱難的背景下，建業開始了第一個項目“金水花園”的籌劃，開局便遭遇了全國性的地產市場大萎縮。連續五年的房地產市場低潮期，給剛剛起步的中國地產行業帶來沉重的打擊，建業未能幸免。趨緊的宏觀調控、惡劣的市場環境、激烈的市場競爭，考驗著初創時期的建業人和蹣跚起步的建業地產。但“堅忍圖成”的建業，毅然喊出了“永不妄稱第一，決不甘居第二”的豪邁口號，在資源整合與模式創新中持續求進，奠定了發展基礎，并扛起了中原足球崛起的大旗，踏上了筑夢中原的征程。當時，鄭州480多家地產商開發的都是中低檔商品房，面對這一激烈的市場競爭環境，建業最終確定走差異化道路，進軍中高檔商品房市場。
成長中困惑。精確的市場研判和準確的市場定位，為企業發展指明了方向，企業發展蒸蒸日上，經營利潤日趨豐厚。一個取得初步成功的企業如何做大做強？如何抵制住各種看似前途遠大的誘惑？這是任何一個企業都會遇到的問題。成長中的建業一度迷茫，建業之路怎么走、路在何方？是固守鄭州，提高市場占有量；還是走出河南，到投資環境更好、回報率更高的一線城市發展；抑或是在保住鄭州的基礎上，向省內周邊中等市場擴張？三條截然不同的發展路徑，讓建業陷入了深深的困惑之中。公司內部展開了持續、深入的大討論，甚至派出了幾個考察組就此到一線城市進行調研，各種路徑看起來都有充分的理由，也都有成功的可能。建業向何處去？——建業人必須做出一個明確的選擇。
反思中抉擇。“面壁十年圖破壁”，經過長時間的考察、分析、論證，基于對國家發展大勢的精準把握、河南省情的深刻洞察、中原地產市場的深入了解、企業比較優勢的清醒認識，以及對報效家鄉情懷的堅定，建業最終確定了在河南這一區域內繼續發展。“立足河南、扎根中原”，從省會向各市拓展，從各市向“未來的鄉鎮”邁進，由此奠定了備受業界贊譽的“省域化戰略”的雛形。這一時期，建業加大了對河南的深入研究，建立了各城市信息資料庫，“省域化戰略”逐步清晰。但是，質疑聲也廣泛存在，拋棄成熟、規范、利潤率高的一線市場，進入市場發育滯后、不確定性大、投資回報率低的地區性市場，也意味著建業人要放棄熟知的生活環境，做真正的拓荒者。如何統一思想、鼓足干勁，是擺在建業領導者和高層管理團隊面前的一項具有挑戰性的課題。
積累中提升。“凡事預則立，不預則廢”，在確定了省域化戰略后，建業并沒有貿然推動，而是首先從資金、品牌、人才、商業模式、客戶等方面積累資源、整合要素，為全面展開省域化戰略作準備：聚焦專業化，大刀闊斧地剝離與主業無太多關聯的產業，賣掉河南建業裝飾工程公司等，使資金等資源更專注于房地產主業；在國內足球聯賽低潮期，堅守足球，并積累起較高的“建業”品牌價值，來自國際知名調查機構蓋洛普的調查結果顯示，89%的業主在購房前就知道“建業”；2000年12月，建業進行了成立以來最大的一次機構改革，一大批業務骨干和年輕管理人才走上了領導崗位，完成了集團新老管理者的交替；1999年至2001年，成功推出了建業城市花園項目，并連續三年雄踞鄭州樓市銷售額排行第一名，開發模式日漸成熟；啟動OA信息化管理平臺，初步建立了客戶資源管理系統和企業經營管理理論體系，并編制了《建業集團項目經營管理手冊》；成立中原第一家客戶俱樂部“建業會”，正式提出企業的客戶觀——“誰擁有了客戶，誰就擁有了未來”……
經過努力，各種資源迅速累積，商業模式日益成熟，品牌個性趨于鮮明，為建業啟動省域化戰略提供了強大支撐。
（二）在困境中堅守，在追問中突圍，在浴火中涅槃，建業省域化戰略大局初定
全面推進卻遭遇瓶頸。2002年，在戰略布局第一站——濮陽，董事長胡葆森向社會鄭重承諾，建業每到一個城市都要做到“為這個城市打造一張新的名片；為當地老百姓創造一種新型生活方式；與當地開發商一起提高這個城市的建設水平；為當地政府上繳更多稅收；融入城市，當好這個城市的宣傳員”。此后，“五個承諾”成為省域化戰略各個團隊的行為準則和追求目標，得到了堅定的貫徹和執行。實現在濮陽的良好開局后，建業又相繼進入新鄉、商丘、南陽、三門峽、駐馬店、洛陽、許昌、安陽、濟源等地，通過復制在鄭州市場探索出的成熟商業模式，建業得以實現“高速度+低成本”擴張。然而，相對于比較完善的鄭州市場，地市發展環境更為復雜，建業省域化戰略的推進也遭遇了瓶頸，特別是商丘、三門峽、駐馬店、許昌等地出師不利，項目進展緩慢。一些管理團隊面臨著前所未有的壓力，無路的迷茫、無助的哭泣、無奈的逃離，悲觀情緒彌漫開來，對省域化戰略的質疑聲再起。
“兩個高度”破冰突圍。面對戰略布局過程中遇到的困難，2004年7月11日，胡葆森在視察了三門峽等6個團隊之后，提出必須站在“兩個高度”（城市的高度和企業戰略的高度）來解答“兩個問題”（為什么來到這個城市？給這個城市帶來了什么？）。“兩個高度”使迷茫中的建業將士豁然開朗，從而統一了思想，增強了團隊的責任感和使命感，極大地鼓舞了新一代年輕指揮員征服市場的信心，也激發了各個團隊的學習熱潮。由此，建業踏上了新征程：2005年9月摘地漯河，10月開盤平頂山首個項目，12月進入焦作市場；2006年7月進入信陽，8月與開封市簽訂合作協議；2008年，進駐周口、鶴壁，最終順利完成了在18個地級城市的省域布局。
省域化戰略日趨成熟。隨著省域化戰略的深入推進，企業逐漸表現為“盈利、增長、持續、穩定”，引起了國內外資本市場的關注。2008年6月6日，建業地產在中國香港聯交所主板逆勢成功上市，被業界稱為破冰之旅，是當年港交所唯一一家實現成功上市的地產企業，也是中國中西部地區首家赴港上市成功的地產企業，吸引了一批世界一流投資人的參與，為建業建立了一個良好的資本平臺。而通過一系列的實踐，建業“根植中原，造福百姓”的企業核心價值觀更為凸顯；“兩個高度、四個統一、五個承諾、六個認同”的企業準則陸續確立；“守信用、負責任、走正道、務正業”企業文化特征日臻清晰；“讓河南人民都住上好房子”的企業理想與使命更加深入人心；企業定位也從戰略啟動之初的“專業化領袖型區域品牌地產開發商”上升為“做中原城市化進程和社會全面進步的推動者”。
（三）在堅守中深化，在拓展中延伸，在整合中提升，建業省域化戰略開啟新征程
繼續拓展，加快謀劃縣鎮市場。完成省域化戰略地級城市的全面布局之后，建業開始謀劃進入縣級城市，以極大的熱情參與到中國城市發展的未來方向——縣鎮區域的建設。為此，建業進行了一系列組織再造，以保障戰略的推進。2009年，公司成立中心城市公司，形成“總部—中心城市公司—城市公司”新的管理架構，以保障戰略攻堅階段業務的有效拓展。2010年，重新調整為戰略總部和城市公司扁平的管理模式。為促進員工成長，為省域化戰略提供人才保障，2009年創立建業學堂，長期開設新員工培訓班、新經理培訓班、總經理培訓班以及專項培訓班等，為建業打造“學習型組織”奠定了堅實的基礎和實質性保障。目前，建業已進駐全省10多個縣級城市。在起承轉合的2012年，建業將開始快速規模化進入更多縣級城市。
價值提升，著力構建大服務體系。2009年8月，建業推出至尊卡，以此整合優質的商家資源，為業主提供覆蓋生活的全方位服務。在用地拿地成本和難度不斷增加的情況下，近年來建業一直在產品形態和商業模式上謀求轉型，延伸地產價值鏈。目前，建業已投資逾30億元，與世界知名的洲際酒店集團、喜達屋酒店集團、雅高酒店集團攜手打造了6家國際品牌高星級酒店。2011年8月，公司正式啟動大服務體系，依托于建業全省已建成社區，通過呼叫平臺9617777和建業至尊卡兩條線，串聯起物業、教育、足球、至尊服務公司、商業、酒店六大服務資源，形成為全省業主提供“時間、內容、地域”皆無盲點的具有建業特色的服務平臺。未來，建業大服務體系將通過這個獨有的服務平臺，形成9617777聚合的服務網絡和以至尊卡為載體的商務網絡。建業大服務體系的構建，是對建業客戶觀的深入實踐，對省域化戰略的豐富和完善。通過服務升級，建業力求更好地為客戶創造價值、不斷提高客戶的滿意度，從而強化企業的競爭優勢，打造企業新的核心競爭力。
（一）“建業模式”以建業選擇并堅守的省域化戰略為核心，具有豐富的內涵和意蘊
20年來，建業選擇并堅守的省域化發展戰略，聚焦一個省份，以全省地域為拓展目標，逐步、分級向下延伸至絕大多數乃至全部市縣，努力形成覆蓋1個省會城市、17個地級城市、108個縣級城市和500多個中心鎮的布局，走出一條可持續的、適應市場需求的、與國家大政方針相契合的發展路子，并在此過程中形成了“建業模式”，歸納起來可以概括為“一個理念，三個耦合”：以“根植中原，造福百姓”的核心價值觀為根本理念，堅持省域化與國際化耦合、企業使命與區域發展耦合、利潤追求與社會擔當耦合。
以核心價值觀為依托，堅守戰略深耕不輟。戰略既定，重在實施。然而，面對新的市場環境，在企業扎根中原、逐步分級向下延伸拓展的過程中，各種難題和挑戰接踵而至。此時，作為拓荒者，最需要的就是堅守。而堅守的前提，是要有共同的價值觀。建業省域化戰略恪守“根植中原，造福百姓”的核心價值觀，并持之以恒地將其運用在企業的實踐中，從企業的目標和戰略不斷向下延伸，植入重要規劃和決策中，植入管理制度中，植入團隊建設中，使建業上下自覺踐行并堅守省域化戰略。
省域化與國際化耦合。省域化并不是要固步自封、夜郎自大，國際化也不是一定要走出國門向外拓展、引進海外管理。省域化戰略也能滿足企業持續發展的需要，不是必須走出河南才能做大做強，河南足以承載和成就一流企業，不出河南照樣可以做出杰出的企業。盡管建業的市場是區域化的，但資源是全球化的。因此，建業堅持以國際化視野決定戰略、以國際化的手段整合資源、以國際化的標準管理企業，使產品和服務始終保持領先及創新態勢。
企業使命與區域發展耦合。建業的發展與中原崛起戰略的實施緊密相連，是中原城市群建設的推動者。建業堅持站在城市和戰略的高度解答“為什么來到這個城市”、“能為這個城市帶來什么”的追問，使企業核心價值觀深入每個員工內心，以“實現偉大理想，銘刻光輝歲月”的召喚、“讓河南人民都住上好房子”的使命和情懷，激勵員工自覺地融入河南城市化進程之中，恪守“五個承諾”，堅持把企業使命與區域發展融為一體，貫徹并擴大企業戰略影響力，敏銳地抓住城市新區建設的發展機遇，率先進入城市新區，做真正的城市拓荒者。由此，追求企業與城市、企業與區域共贏，成為建業上下的共識。
利潤追求與社會擔當耦合。追求經濟利潤最大化是企業的天然屬性，但這并不排斥企業應有的社會擔當。相反，社會責任是基礎，是衡量企業公信力和綜合實力的重要指標。如果缺失了社會責任，企業的利潤追求也將只能是短暫的。省域化戰略將企業的社會責任置于企業所處的生態系統之中考量，力求實現政府、專家、同行、客戶、員工、投資人等“六個認同”，實現企業發展與社會進步的良性互動。在此基礎上，因之而生的“建業模式”，也是將企業責任社會化并內生于企業的商業模式。
（二）在堅忍圖成、開疆拓土的征程中，建業省域化戰略引來“兩助推、三引領、兩提升”的“建業效應”
助推企業穩健發展。在這個突出表現為在野蠻式增長的房地產行業，建業堅守省域化戰略，一直信奉勻速增長和理性發展、不盲從、不浮躁、不超速，不追求高額利潤、不搞多元化跨地域，寧愿錯過一些商業機會，始終掌控著自己的節奏，贏得了企業的穩健發展。20年來，累計開發量達到900萬平方米，全省客戶規模逾5萬戶，近4年的納稅增長率達43.4%，遠超自身20年來的平均增速，呈現出穩健增長的態勢。2011年3月，中國房地產百強企業研究報告出爐，建業以穩健的經營風格和財務表現，榮登2010年“穩健性TOP10企業”榜單。尤其是在2011年全國樓市一片蕭瑟之中，建業依托省域化戰略，在全省18個城市共同發力，30多個項目異彩紛呈，年開發量及在建量均逾300萬平方米，年銷售面積136萬平方米，地市業績占80%，土地儲備持續擴充，銷售額增長24%，納稅額增長65%，平均每月納稅1億多元。
助推企業公民建設。在推進省域化戰略過程中，建業踐行著“大樹”回報哲學，一直不愿僅從“慈善”的角度解讀這一企業公民履行的職責，認為只索取不注重回報的行為是反社會、反生態的，從而為助推企業公民建設樹立了思想和行為的標桿。20年來，建業累計提供約50萬就業崗位；累計納稅額達到35.69億元，連續多年獲得河南省房地產行業納稅冠軍，2007年繳稅突破3億元大關，2008年逾4.6億元，2009年逾4.4億元，2010年7.7億元，2011年12.7億元；累計為鄭州市政建設投入近3億元；累計投入教育事業5億元，各級學校在校學生達6600余名，教職工1500余人，省內擁有國際幼兒園29所；發起創立非公募文化公益基金——本源基金，旨在關注國民的內心精神和品格涵養，重構個人價值衡量及社會道德價值體系；捐款5000萬元，用于支持河南省少年兒童圖書館及兒童美術館建設，累計向社會捐助逾億元。
引領行業規范發展。建業省域化戰略要求建業專注于“在河南，做地產”，20年來，堅守一個市場、一個行業，“河南建業”業已成為“河南地產”的形象代言者。在省域化戰略推進中，通過在鄭州市場的探索，建業將設計、開發、營銷、服務等方面的諸多創新，實行標準化、規范化推廣，推出的森林半島、聯盟新城、壹號城邦等系列產品，成為當地房地產企業學習、借鑒、模仿的樣本。同時，建業以其對職業經理人隊伍的培養和輸出，極大提升了當地房地產業的開發水平，因此被譽為河南地產業的“黃埔軍校”。作為區域的行業引領者，建業開創的“省域化”發展模式享譽國內，“全國化發展學萬科，區域發展學建業” ，其深耕河南的省域化戰略堪稱典范。
引領商界重塑信仰。建業堅守省域化戰略，在保障建設質量、承擔社會責任、引導行業風氣等方面，樹立了陽光地產形象，得到眾多國際資本市場投資者的認可。建業的實踐昭示商界：誠信經營、本分行商，“守信用、負責任、走正道、務正業”，盡管有成本、有代價，但照樣能生存、能發展，而且還能向著杰出企業、偉大企業邁進。這不僅是偉大企業的基因，也是商界可以而且應該重塑的信心和信仰。
引領生活方式改變。“為當地老百姓創造一種新型生活方式”，是建業“五個承諾”之一。在省域化戰略探索和實踐中，為客戶提供領先的生活方式及與其匹配的優質服務，長期以來都被建業擺在最重要的位置上。從成立全省第一家客戶俱樂部“建業會”，到在河南地產領域第一個導入CRM體系；從豐富了數千萬中原球迷的建業足球，到遍布全省的“小哈佛”幼兒園；從首次提出“新住宅運動”的概念，到率先發起旨在打造節能減排、綠色人居的“綠色宣言”，及至志在建立全省無盲點服務的大服務體系，建業都在積極關注建立良好的客戶關系管理，引領并創造全新的生活方式和居住文化，實踐“居住改變河南”的追求。
提升城市發展品位。在全省18個地級城市的布局中，面對城市中“新城”的建設熱潮，建業始終站在城市的高度和企業戰略的高度，率先進入城市新區建設，引領著城市建設的風向標。由于城市新區在建設之初并不是核心地段，因此建業是真正的城市拓荒者。面對周圍一片荒蕪，面對基礎設施的滯后，建業義無反顧，不追求短期利益，打造了新的城市名片，成為業界參觀學習和百姓居住追求的對象。同時，建業著眼“取之于社會、回報于社會”，長遠的經營戰略得到了各級政府的高度認同，并由此成為縣級政府爭相邀請參與城市建設的對象。
提升河南區域形象。建業省域化戰略不僅引入了一批國內外優秀設計團隊、優秀建筑企業以及優秀服務供應商投身到河南的發展中，從2006年至今，建業從海外資本市場共融資逾十億美元注入河南市場。而且，隨著省域化戰略的深入、國際先進意識和理念的引入，以及對足球的長期堅守，建業的品牌價值凸顯。2011年，建業與吉利汽車、用友、匯源、鳳凰衛視四家企業同列品牌中國華譜獎之“迅速崛起的卓越先鋒”榜單，并名列中國房地產開發企業品牌價值中西部10強第一名。同時，胡葆森以其在經營管理中的思想貢獻，成為中原地產界的精神領袖，并有著中國地產界“北有馮侖、南有王石、中有胡葆森”的美譽。因此，建業在全國叫響“河南建業”的同時，也提升了豫商的影響和形象，提升了河南的影響和形象。
（一）“順勢者昌，逆勢者亡。”看清大勢、順應大勢，方能因勢而生、借勢而起。建業省域化戰略的探索與實踐，就是順應了市場經濟的大勢、區域發展的大勢、行業發展的大勢
順應了市場經濟的大勢。任何一個市場經濟都是從無序走向有序的。隨著以市場為取向的改革開放的深入，市場經濟將越來越規范化和法制化，在法律及市場規律之外，不應有潛規則之類的其他規則，從業企業守規守法必將成為一種常態。企業要獲得長期繁榮必須有法治的意識，按規則辦事。靠違規行事可能會有曇花一現的輝煌，但不可能有基業長青。這就要求企業必須有戰略導向。較早洞察這一大勢的建業，選擇并堅守了省域化戰略，以其“追求卓越”的產品和服務，積淀起深厚的品牌價值。
順應了區域發展的大勢。城鎮化是一個國家和區域走向現代化的必由之路。1992年，河南城鎮化率只有16.2%，到2010年仍然只有38.8%，低于全國平均水平11.2個百分點。要達到乃至超過全國平均水平，對河南房地產業而言，將是一個巨大的潛在市場，有著廣闊的發展空間。同時，建業省域化戰略不僅響應了國家的戰略部署，也高度契合了國家城鄉建設并舉和社會主義新農村建設的戰略方針。2002年，建業省域化戰略正式啟動；這一年，黨的十六大提出統籌城鄉經濟社會發展。2005年，建業在小城鎮的探索上邁出了第一步，揮師進入禹州市神垕鎮的開發建設；這一年，十六屆五中全會提出建設社會主義新農村的重大歷史任務。省域化戰略搭建了“省會城市—地級城市—縣級城市—小城鎮”四級市場架構；2011年正式上升為國家戰略的以新型城鎮化為引領的中原經濟區建設 ，謀劃構建“國家區域中心城市、地區中心城市、縣域中心城市、中心鎮、新型農村社區”五級城鎮體系。因此，建業省域化戰略緊密、主動、創造性地響應和踐行了建設中原經濟區的國家戰略部署，高度契合了國家和區域發展戰略。
順應了行業發展的大勢。我國房地產行業在走過最初的“野蠻式增長”之后，必然要進入規范與理性的發展軌道，當一線城市的地產業競爭加劇時，一線城市的二流和三流地產商就會向二線城市市場轉移。依此類推，地產企業將呈現“梯次轉移”現象。基于此，建業省域化戰略提前悄然布局。即便面對各種市場誘惑，特別是在不少已有所成的開發商在全國范圍內攻城略地之時，建業內部有過波瀾，但最終選擇了堅守。為進一步順應市場和行業發展的需要，建業還提出要“消滅毛坯房”，開始打造精裝修產品，成立自己的設計院，建設住宅產業化基地，并深度整合內部服務資源，打造致力于形成核心競爭力的大服務體系。
（二）“規律為道，道為天。”做企業的過程，就是探求和遵循規律的過程。建業省域化戰略就是在洞察和把握企業發展規律，從大歷史觀的思維角度綜合考量企業短期利益與長期利益、國際化與本土化、專業化與多元化等諸多關系的基礎上提出并實施的，遵循了企業的生存之道、發展之道和經營之道
遵循了企業的生存之道。任何生命都是有周期的。一個企業的生命周期的完成過程，是從社會索取資源以發展自己，再以一定方式回報社會，讓社會擁有更多的財富，進而再從社會取得更多的資源進行新一輪發展的過程。“以商行善”，既是企業公民應該擔承的社會責任，更是企業家與商人的分水嶺。勇于擔當，使企業與社會形成功能協調、優勢互補的良性互動，使其自身通過“適應、利用、改善”的過程，實現生存、成長、回報、獲取的周期性發展。
遵循了企業的發展之道。敬畏規則、反思自省、嚴于自律，用卓越的社會追求辦企業，用至高的道德標準搞經濟，是企業走向優秀乃至卓越的不二路徑。建業省域化戰略始終高度關注三個“心”，即“心態、心勁、心思”。“心態”是堅守決策的方向，“心勁”是保持奮斗精神，“心思”是用心做企業。好的企業家就是心態的掌控、心勁的持續、心思的運用。從強調平常心的“深秋心態”，到強調自省的“反思情結”，建業專注于做受尊重的企業，致力于進入可持續成長狀態，深度整合企業內外部資源，為客戶提供沒有瑕疵的產品和一流的服務。
遵循了企業的經營之道。房地產業是一個尤其需要自律的行業，只有按規矩辦事，減少折騰乃至避免折騰，才能步入良性發展軌道。在建業，從設計、工程、招標采購到銷售，都有一套嚴格的工作流程和制度細則，強化預算和成本管理，強化團隊決策和管理權限的逐級下放，建業的一般重大事項都可以由執委會決定，執委會成員擁有“一票否決”權限。國際化現代企業管控體系的逐步完善和成熟，為建業在這個不確定性增強時期的健康發展提供了有力支撐，也為建業未來大踏步向縣、鎮市場進軍提供了制度保障。
（三）“無穩則亂，亂則生變。”成功的企業，意味著進入一種穩健的可持續成長狀態。建業省域化戰略，正是通過戰略的正確指引，并將其內化為員工的自我實現，打造了良好的外部環境、清晰的發展戰略、完備的支撐體系，從而推動企業穩態發展
打造良好的外部環境。好的發展環境不是外生的，而是企業營造、培育出來的，企業要通過自身努力獲得政府、社會、客戶等社會各界的高度認可，成為區域發展的中堅力量。建業以產品和服務領先及創新兌現“五個承諾”，以實現“六個認同”贏取“六個尊重”，努力實現經濟效益和社會效益的高度統一、物質追求和精神追求的高度統一、企業利益和員工利益的高度統一、戰略目標和執行過程的高度統一，為企業發展贏得了和諧的外部環境。
打造清晰的發展戰略。企業要尋求進入可持續成長狀態，必須充分理解區域和行業發展趨勢，準確把握自身的資源和能力，選定一個清晰的發展道路，實施步驟明確，戰略布局合理，并堅定不移地走下去。建業基于其“根植中原，造福百姓”的核心價值觀，選擇并堅守省域化戰略，且一經確定絕不輕易動搖，即便在地級城市推進過程中遭遇瓶頸的困難時期，依然堅守戰略，并最終迎來“兩個高度”的柳暗花明。
打造完備的支撐體系。完善的治理結構，優秀的管理團隊，成熟的人才隊伍，能夠支撐企業良好運轉，提高企業抗風險能力。建業“在老市場推新產品，在新市場推老產品”、整合盤活資源的模式，降低了市場風險，支撐了建業從嘗試地市級開發，到大膽進入縣級城市，從涉及旅游地產，再到嘗試業態多元化的轉型。從省域化戰略到大服務體系，都是建業對其內外部資源的深度整合。在地市拓展的過程中，建業以其長期積累的質量和服務口碑、長期堅守的足球效應等過硬的品牌效應抓住了客戶，也確定了自己的競爭優勢。
（四）“德為上，方法次之。”古今中外，任何偉大的企業，莫不是勇于擔當、流著道德和文化血液的企業。建業省域化戰略本身就浸淫著堅毅、厚重、大氣、執著的中原文化品格，其在推進實施過程中更是滲透著對社會、對客戶、對員工負責的推崇和尊尚
崇尚對社會負責。企業作為組織的一種存在形式，毫無爭議地要承擔起相應的社會責任。能力越大，責任越大。行業領跑者絕不僅僅意味著業績和能力的領先，更意味著更廣泛的社會責任和引領行業健康發展的使命。基于企業社會責任的深刻認知，建業自覺依法納稅，納稅額從2007年的突破3億元到2011年的12.7億元，4年翻兩番；累計投入足球事業近10億元，“不求一夜豪門，只求足球為民”，成為自1994年足球職業化改革以來唯一由民營企業全資投資、從未更名的足球俱樂部。對社會責任的自覺擔當，為建業順利推進省域化戰略樹立起了良好的企業形象。
崇尚對客戶負責。客戶是最稀缺的資源，產品和服務是企業的生命線。建業省域化戰略的推進，首先就是要贏得客戶的認同。從如期兌現已被多數業主忘諸腦后的承諾——對購買金水花園一期且全款購房的業主“十年還本”，到“琢玉行動”、“老社區美容計劃”、“建業在傾聽”等活動，及至業已啟動的大服務體系建設，建業始終致力于站在客戶的角度思考，為客戶創造價值，提供滿足客戶期望的產品與服務，實踐著其“沒有任何理由向客戶提供有瑕疵的產品，沒有任何理由向客戶提供二流的服務”的產品服務觀。對客戶的高度關注和負責，有力地保障了省域化戰略的順利推進。
崇尚對員工負責。戰略的關鍵在執行。建業省域化戰略的推進實施，離不開具有高效執行力的優秀團隊。而一個優秀的團隊，不僅須秉持艱苦奮斗的精神，更須在對企業核心價值觀、使命、戰略、規劃、方案的理解升華之后，于執行過程中充分展示出堅定的方向感、使命感和責任感。建業通過共同價值觀的塑造，使員工對省域化戰略由“被動執行”轉變為“主動執行”。同時，建立“四四三” 的內部人才梯隊建設和員工學習機制，構建員工成長的通道，從大學畢業生中培養了一大批年輕化、職業化、專業化的職業經理人隊伍。這樣，一個集過硬的作風、優良的技術、超前的意識、領先的標準于一身的團隊，正成為建業省域化戰略布局中最鮮活的力量、最強有力的支撐。
（五）“有為方有位，無為便無位。”市場的認可是對企業最好的褒獎。建業選擇并堅守的省域化戰略，為建業施展抱負、謀劃布局、實現價值提供了更廣闊的平臺和空間
謀求大抱負。企業領袖思想的高度，決定了一個企業最終的發展高度。在建業省域化戰略形成和推進的過程中，作為企業領袖，胡葆森不僅率領建業縱橫捭闔、叱咤風云，對省域化戰略實施的布局、節奏運籌帷幄、決勝千里，而且在戰略推進的關鍵節點掌舵揚帆、鼓舞士氣，更為建業注入了靈魂和血液。根植中原、勇于擔當、追求卓越、堅忍圖成，使省域化戰略不僅是其個人的選擇和愿景，更是建立在對企業核心價值觀、使命等深刻體悟基礎上的自覺自愿的企業行為；也使得“讓河南人民都住上好房子”的情懷，成為建業上下共同堅守的理想和使命，伴隨著他們“以殉道者的姿態向著陽光跋涉”。
謀求大布局。河南人口過億，城鎮化水平尚待提升，生活品質的提高是人們一以貫之的夙愿，這既是一個潛力巨大的市場，也是大展身手的舞臺。2002年省域化戰略啟動之時，建業就提出向全省18個大中城市、108個縣級城市、500多個中心城鎮進軍，并將其形容為開始了中國城市化進程極為壯麗的“建業人的長征”。到2008年，建業即已完成全省18個省轄市的布局；2011年開始構建大服務體系，深度挖掘客戶的內在價值，實現產品線、商業模式多元化發展，為客戶提供全天候全方位多模式無縫服務，實現客戶的終身鎖定，在為客戶創造價值中打造起“建業國度”。
謀求大價值。在省域化戰略推進伊始，建業就已突破單純追求利潤的層面，力求融入城市，提升城市建設水平和百姓生活質量。對企業價值的更大訴求，使得建業堅持遵循規律、敬畏規律，堅守責任、踐行價值，身處內陸地區而集國際化、現代化、區域化于一體，具有戰略導向和社會擔當，在不盡受尊重的行業，致力成為受人尊重的有著良好發展預期的持續成長的企業。伴隨著其核心企業定位向“做中原城市化進程和社會全面進步的推動者”的躍升，標準更高、要求更全、責任更大，企業的存在價值、社會價值乃至哲學價值也將越發凸顯。
（一）一個立志長久持續發展的企業，必須有自己的靈魂，這個靈魂就是企業的核心價值觀。縱觀世界上可以稱之為偉大企業的成長歷史，在其逾百年的成長過程中，企業共同的價值觀莫不起著靈魂的作用。
黨的十六大明確提出建設社會主義核心價值體系，在全社會引起了廣泛關注。隨著社會的進步，人們逐步意識到，改革開放三十年令我們的綜合國力得以極大地提升，經濟成就令世人矚目。而與此同時，在社會主義市場經濟條件下，全國各族人民必須將以愛國主義為核心的民族精神和以改革創新為核心的時代精神作為自己建設祖國的共同追求，才能使全國人民上下一心，共同奮斗，實現民族振興，國家強盛，人民富裕。
企業成長的歷史也揭示了一個規律，企業共同的價值觀回答了企業存在的理由，顯示出企業發展的終極方向，宣揚了企業一以貫之的價值主張，作為企業的靈魂，可以支撐企業在成長過程中永不迷失方向，永遠不會缺乏前行的動力。尤其在遭遇社會動蕩和周期性經濟波動時，企業共同的價值觀可以發揮巨大的精神支撐作用。無數企業倒閉的案例研究表明，其大多數即使在倒閉后還不能回答成立企業時的追求、愿景和目的。那些短命的企業普遍表現出經營管理方面的短期行為。
建業在2002年企業成立十周年時正式啟動了省域化發展戰略，并隨之在全體員工思想上確立“根植中原，造福百姓”的價值主張，同時提出“讓河南人民都住上好房子”的共同追求。建業人認為，社會主義核心價值體系的建設，落實到河南、落實到企業，就是要讓全體員工熱愛河南，建設河南；就是要讓全體河南人堅定中原崛起的信心，強化“河南人意識”，擔負起建設河南、奉獻河南的責任感、使命感和緊迫感。胡葆森在《論中國房地產開發商的角色定位》一文中闡明的企業角色定位“城市化進程的推動者、社會價值的建設者和民族復興的責任者”，以及多次宣揚的“明日河南之于中國，必同于今日中國之于世界”的觀點，集中體現了建業人共同的價值觀及其在企業二十年發展過程中所起的靈魂作用。這一點，是值得所有創業者和企業決策者共同重視的企業生存與發展的前提性、基礎性命題。
（二）一個企業只有完成由機會導向型向戰略導向型轉變，找到與企業戰略相匹配的商業模式，才標志著其從幼稚走向成熟。一個區域的健康發展，無疑需要一批建業這樣戰略型企業的強力支撐
縱觀改革開放以來中國的企業發展史，盛極一時轉而銷聲匿跡的企業不可勝數，南德、步步高、三株、秦池、德隆等一批“流星”企業的興衰史，引發了“中國企業為什么做不大”的大討論。剖析這些案例可以得出一個結論：這些企業沒有實現由機會導向型企業向戰略導向型企業的跨越。地產行業更是如此，曇花一現的企業很多，河南共有數千家地產企業，每年都有一批企業悄然隱退，有的企業難以做久，有的企業根本沒有打算做久。實踐表明，一個企業只有完成由機會導向型向戰略導向型的轉變，才標志著它從幼稚走向成熟，建業無疑是較早跨過轉折點的企業之一。
所謂機會導向型企業，就是只看眼前，不顧長遠，只看利潤，不看其他，沒有清晰的業務范圍和商業模式，不放過任何商業機會。這樣的企業經不起風浪，也經不起時間檢驗，往往是大潮退去后的“裸泳者”。與之相反，一個戰略導向型企業，有核心價值觀引領，有發展規劃帶動，有支持體系推進，知道未來會發生什么，并提前為之做好準備，不為誘惑所動，不為困難所挫，圍繞主要業務持續提升核心競爭力。當前，在國際金融危機的沖擊之下，面臨著激烈的市場競爭，向戰略導向型轉變已經成為大多數中國企業的共識，但知易行難，真正做到的企業很少。難在兩點：一是如何落實，二是如何堅守。建業的省域化戰略突出了企業內部資源與外部環境的匹配，強調企業家戰略構想與員工戰略視線的互動，確保了發展戰略的高效執行。
有了正確的發展戰略，企業還要找到與發展戰略相匹配的商業模式。商業模式簡單說就是公司通過什么途徑或方式盈利，從而實現自己的發展戰略。商業模式本身沒有好壞高低之分，關鍵是企業要因地制宜，找到最適合自己的商業模式。企業在商業模式選擇上容易陷入兩大陷阱：多元化和跨區域。尤其是企業在完成了初始積累以后，未來的路如何走？怎么樣才能邁上新臺階？很多企業在盲目多元化和跨區域擴張上折戟沉沙。2004年，持續三年的聯想多元化轉型戰略宣告失敗，重新專注PC領域才有今日聯想的成功；河南春都的多元化則徹底錯過了中國食品產業快速發展的歷史機遇。跨地域擴張失敗的地產企業更是不計其數，順馳地產就是一個典型案例。一個基于上市公司的實證研究結果表明，跨省擴張程度提高，會顯著降低企業的盈利能力。
以省域化戰略為核心的“建業模式”，無疑為企業探索適合的商業模式提供了一個典型案例。當前，中原經濟區建設無疑需要一大批這樣的戰略導向型企業。但是，河南很多企業和企業家并沒有意識到向戰略導向轉型的必要性和緊迫性；有些企業雖然已經意識到了，但對發展戰略制定以及商業模式選擇的難度缺乏深刻認識。在中原經濟區建設中，河南企業必須適時調整發展戰略，設計出適合當地市場需求的簡單清晰的商業模式，從而把握新的發展機遇，拓展新的發展空間，助推中原經濟區建設。
（三）一個企業只有不斷提升核心競爭力，并且能夠使企業核心競爭力適應外部環境的動態變化，培育發展動態能力，及時找到自身優勢與發展機遇的結合點，才能從優秀走向卓越，實現基業長青
所謂核心競爭力，就是不易或無法被競爭對手模仿的競爭力。什么難以模仿呢？這就是企業中的默會知識。1958年英國著名物理化學家、哲學家波蘭尼提出了這個概念，被經濟學和管理學廣泛使用。與顯性知識不同，企業中的默會知識往往是伴隨著某個過程的知識，如果競爭者沒有參與這個過程，就很難體驗到這種知識的存在，而參與者又很難表達出來，所以難以模仿。建業模式之所以“一直被模仿，從未被超越”，就是在省域化戰略實踐中沉淀下來的默會知識，它體現在省域化戰略實施中員工的心理感知，體現在歷經磨難后的高度認同，非親歷者不能理解。
企業核心競爭力還要能夠適應發展環境的劇烈變化。著名企業管理學家吉姆•柯林斯在《從優秀到卓越》中強調，優秀是卓越的敵人，一些支撐了優秀企業的要素可能會成為走向卓越的最大障礙。新世紀以來，很多相當成功的跨國企業陷入困境，這里面既有湯姆遜、沃爾沃、柯達等這種傳統制造業企業，也有諾基亞、摩托羅拉等高技術型企業，甚至包括雅虎、eBay等所謂新經濟公司。其根源在于，面對突飛猛進的技術進步帶來的環境變化，難以及時作出有效應對。一部企業興衰史表明，一個企業只有注重動態能力建設，才能從優秀走向卓越。
建業省域化戰略的成功推進，得益于建業在人才隊伍建設、治理機制完善、管理水平提升等方面的動態能力建設，可以迅速整合內部資源，創造新價值，在劇烈變化的環境中及時準確地找到新機遇，獲得新發展。河南企業的發展現狀與中原經濟區建設的高要求尚有不小的差距。人才培養方面，有成熟的員工培養規劃的企業鳳毛麟角，很多企業甚至僅僅把員工作為盈利工具，員工得不到起碼的尊重，更不可能獲得能力上的提升。河南企業在治理結構上差距更大，很多企業主還是把企業作為自己的私有財產，實行家族式治理，不信任管理團隊，事無巨細都要老板簽字。與國內外管理規范的企業相比，河南企業的管理水平普遍不高，現代化、國際化管理方法較為缺乏，管理方式相對粗放，這樣的企業不可能基業長青。河南的企業和企業家無疑需要補課，政府應該在人才隊伍培養、治理結構完善、管理水平提升等方面為企業提供更多支持。
中原經濟區建設上升到國家戰略層面，任何一個企業都面臨著前所未有的發展機遇。企業必須要從新的視角、新的高度重新審視河南，及時調整自己，不要盲目復制，不要簡單模仿，在深刻理解區域特征和自身能力的基礎上，找到自身與區域發展的共振點，找到自身優勢與區域優勢的最佳結合點，不斷創造出新的價值。這是任何企業都可以從建業省域化戰略中得到的啟示。
（四）企業要從戰略高度承擔社會責任，以感恩意識積極回報社會，形成企業與社會之間的良性循環，創造共享價值，做社會全面進步的推動者，政府要為這樣的企業積極營造良好的發展環境
企業要敢于擔當社會責任，形成與社會之間的良性循環；企業家要有感恩意識，深刻認識付出與收獲之間一體兩面的關系。建業從戰略高度重新思考企業與社會的關系，胡葆森形象地把企業與社會的關系比喻為樹木與土地的關系，樹木只有通過落葉把營養返還給土地，才能從土地里汲取到更多的營養，完成新的生命周期。所以，胡葆森認為企業交稅并非僅僅出于遵紀守法，而是為了回報社會，形成企業與社會的良性循環。從這個視角對企業社會學進行深刻思辨，建業探索的是如何在企業成功與社會進步之間重新架起一座橋梁。近幾年，三聚氰胺、蘇丹紅、瘦肉精、地溝油、樓脆脆等一系列典型案件不僅觸及了道德底線，更觸犯了法律底線，引發了人們對企業社會角色的深度思考，企業與社會的關系面臨重構。每一個企業家都應審視自身價值，站在凈化商業環境、推動行業提升、履行社會責任等超出營利目標之外的高度，重新看待企業發展。
胡葆森對企業的社會學思辨與戰略管理大師邁克爾•波特不謀而合。邁克爾•波特在2011年的新作《創造共享價值》中強調，企業的經濟價值與社會價值之間是互相推動、良性循環的，企業的性質必須被重新定義為創造共享價值，而不是利潤本身。傳統的企業理論認為，企業必須創造一個獨特的價值主張來滿足特定消費群體的需要，卻忽略了滿足社會根本需要的機會，更多創造價值的機會被錯過。共享價值視角則提供了一個企業利用其技能、資源和管理能力來引導社會進步的機會，在這個過程中，企業應該而且能夠贏得社會對它們的尊重。
建業一直在探索成為社會全面進步的推動者，為政府上繳更多的稅收，為社會創造更多的就業機會，為社區提供更好的公共服務，為群眾打造更好的生活環境。建業的核心價值主張不是單純地追求商業利益，而是能夠邁向偉大的企業。胡葆森有三個樸素的經營理念可以概括為“胡氏準則”：一是“擺不到臺面上的事不做”，胡葆森在建業成立之初就告誡員工要警惕兩個高壓線——“行賄受賄”和“偷稅漏稅”，這使得建業始終嚴格恪守道德和法律底線。二是“可以對老板說不”，胡葆森曾經鄭重地告訴他的財務總監：“如果你發現我有哪些做法違反了國家法律法規，一定要告訴我。”三是不搞末位淘汰，從社會視角看企業，經營并不是一場淘汰賽，片面追求業績指標會使大部分員工忽視社會責任，甚至觸及道德底線，與建業價值觀格格不入。
但是，從政府視角看，企業與社會的共生關系也沒有得到廣泛認可。邁克爾•波特坦率地認為，經濟效率和社會進步之間的“零和博弈”已固化到政策選擇的制度中，政府始終是在兩者之間做著此消彼長的權衡取舍。特別是在中國這個向市場經濟轉型的過渡經濟體中，企業尤其是非公企業承擔了過多的社會職責。在價值共享原則下，政府也要轉變理念，重新審視企業在經濟社會發展中的核心作用，企業無疑是經濟社會發展的最為重要的中堅力量。助推本地企業做大做強做久是各級政府不可推卸的責任，企業的健康發展也需要來自政府的“援助之手”。能否重商、尊商是一個區域市場、環境甚至文化是否成熟的試金石。在中原經濟區建設中，各級政府在培育企業、提升企業素質方面有著不可推卸的責任，要為企業提供一個良好的發展環境，打造內陸地區對外開放高地，引導企業為區域經濟社會發展作出更大的貢獻。
（五）優秀企業家在任何時點上都是一種戰略性稀缺資源，企業家群體在一定程度上反映了一個地區的經濟發展水平，中原經濟區建設需要涌現出一批胡葆森式的優秀企業家
無論是從全球視角，還是從國內視角看，一個國家或地區的發展都需要一批優秀企業家。美國的洛克菲勒、韋爾奇、比爾•蓋茨、馬克•扎克伯格 等，日本的松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫等，中國的李嘉誠、張瑞敏、柳傳志、倪潤峰等，他們不僅創造了神話般的企業傳奇，甚至還提出了一套具有普遍意義的經營哲學，引領了一個時代的發展，是一個國家或地區經濟發展的核心推動力。企業家尤其是優秀企業家，在任何時點上都是一種至關重要的戰略性稀缺資源。只有他們才能把勞動、資本、技術、管理等諸多生產要素整合起來，轉換成先進的生產力。優秀企業家需要與生俱來的潛質，需要獨特環境的熏陶，更需要市場競爭的磨練。在激烈的商業競爭中獲得成功的企業家雖然不計其數，但真正能夠提煉出經營之道的優秀企業家卻寥寥無幾。
優秀企業家大多有著卓越的眼光和判斷力、超群的智慧和才能、堅忍的意志和品格、崇高的人格和魅力，集創新、勇氣和智慧于一身。戰戰兢兢，如履薄冰，能大事小，爭上處下，為了心中一個既定的目標，他們能承受常人難以承受的壓力，行業環境越是復雜的時候越能出思想，企業發展越是困難的時候越能指方向，核心團隊越是迷茫的時候越能定戰略，這就是優秀企業家的成熟風采。胡葆森就是這樣一位在市場經濟中大浪淘沙顯現出來的優秀企業家，從他身上可以看到一個優秀企業家的成長軌跡。懷揣著回報家鄉的夢想，在市場意識匱乏的河南創業。從幾十個人、一個樓盤開始，到現在幾千員工、幾十個項目，一路上追求卓越、堅忍圖成，屢屢在關鍵時刻出思想、指方向、定戰略，把一個小房地產企業打造成了一個現代化上市公司，成長為河南地產的業界領袖和中原企業的新標桿。實踐證明，在同樣的環境條件下，不同素養的企業家會有不同的戰略眼光和經營策略，企業發展軌跡也會大相徑庭。胡葆森的超人眼光、過人智慧和人格魅力，值得企業家學習和借鑒。
胡葆森還嘗試通過建業的發展和自己的探索，塑造豫商新形象，讓全國企業家聽到豫商的聲音、看到豫商的表現、理解豫商的情懷、認同豫商的志向。為此，胡葆森積極參與中國企業界的各項社會活動，擔任了諸多社會職務，如中房協副會長、中房協中小城鎮開發委員會主任、河南房地產商會名譽會長等，曾任中城聯盟輪值主席、中國企業家俱樂部輪值理事長等。他投入了大量的時間與精力，與國內眾多企業家建立了深厚的友誼，贏得了他們的尊重，提升了河南企業家在全國企業家群體中的地位。
如何看待企業家，如何善待企業家，如何支持企業家，在一定程度上反映出一個地區經濟發展的水平。河南推進中原崛起的20年，在全國發展格局中的地位提升與一大批優秀企業和企業家群體的成長分不開。雙匯、三全、金星、思念、建業等優秀企業及其掌舵者的成長史，證明了企業家在經濟和社會發展中的特殊地位和特殊作用。而此過程中涌現出的一大批優秀企業家，也是中原崛起的成就之一。中原經濟區建設更需要加快培育企業家群體，各級政府應該從地區經濟發展基礎性、戰略性、決定性的視角和高度來重新認識企業家的地位。要看到，企業家體現的是一種先進生產力，培養和造就企業家就是推動區域先進生產力的發展。
（六）非公企業是社會主義市場經濟建設的中堅力量，很多優秀非公企業已經是國內市場的行業引領者和國際競爭的重要參與者，中原經濟區建設需要進一步強化非公企業的重要作用
非公企業在中國一直是在激烈爭論和利益博弈中前行的，在體制邊緣上艱難生存，在市場夾縫中勇敢創新，面臨著國有企業的壟斷和跨國企業的競爭，逐步強化了自身的地位和作用。經過市場經濟20年的洗禮，中國一大批非公企業成長為行業標桿，甚至在國際市場上嶄露頭角，成為跨國企業的主要競爭者，起到了很多國有企業沒有起到的作用。鄧小平“南巡講話”20年以來，非公企業的快速發展印證了建設社會主義市場經濟的重要性和必要性。如果我們還囿于“姓資姓社”的爭論，就不會有適合非公企業發展的土壤，就不會有當前“中國制造”的國際地位，更不會有向“中國創造”提升的現實基礎。
建業20年的發展歷程，折射出一個非公企業在中原崛起中的成長與擔當。一位知名學者考察建業后感慨地說：“建業已經做、正在做、打算做的事情，很多國有企業做不了，也不打算做。”建業的擔當精神、自律意識、開拓勇氣、創新毅力，遠遠超出了人們的想象。無論從全國還是河南來看，一大批像建業這樣優秀企業的快速成長，充分表明了非公企業已經成為推動經濟社會發展的核心動力。一個區域的企業發展水平，在一定程度上代表了該區域的經濟發展水平。
國際金融危機以來，非公企業的發展空間受到了前所未有的關注，經濟刺激措施產生的“擠出效應”一定程度上引發了“國進民退”現象。國有企業快速進軍競爭性行業，跨國企業持續推進戰略性布局，但是，非公企業的市場準入仍然受到或明或暗的限制。這種態勢必須扭轉，否則中國就難以找到經濟增長的內生動力。2010年5月，國務院發布《關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》（簡稱“新36條”），明確鼓勵和引導民間資本進入法律法規未明確禁止準入的行業和領域，在后危機時代復雜的經濟環境下著力為非公企業拓展發展空間，助推非公企業做大做強。
全面建設小康社會還有不到10年的時間，培育發展一批非公企業并使之成為經濟社會全面進步的推動者，事關區域發展大局。但是，當前羈絆非公企業市場準入的“玻璃門”、“彈簧門”依然廣泛存在。“新36條”如何在落實中實現政策和實踐的“無縫對接”，還需要克服思想觀念、體制機制等各種有形和無形的障礙與壁壘。中原經濟區建設任重道遠，需要河南的非公企業承擔起更大的責任。各級政府也要為非公企業發展創造更加寬松的外部條件，著力破除“看不見的墻”，在各行業各領域支持一批非公企業發展壯大，使之成為中原經濟區建設的中堅力量。