互聯網思潮正在引發企業更為深層的變革。

    過去十多年來，互聯網不但對傳統的行業和產業，帶來了新的沖擊和變革，日新月異的商業模式，正在深刻地影響著商業世界的規則和走向。如今，互聯網已開始逐層滲透到企業的各級生態鏈，傳統的管理模式，正在面臨著組織架構的新革命。在互聯網時代，企業該如何借助高效的構架和運行，充分發揮“組織”的價值和智慧，成為許多企業面臨的又一新課題。

    臃腫的機構設置，繁雜的形式流程，低效的溝通平臺……曾經風光無限的商業巨艦們，正在被這些“大企業病”困擾。大象們的舞步，盡管依舊穩重持成，但明顯有些力不從心。被奉為經營之圣的稻盛和夫，其實早就給出了答案——大企業化小經營。稻盛和夫以其獨創的“阿米巴模式”，讓瀕臨破產的兩家世界500強企業起死回生。究其本質，則是將傳統的金字塔式組織構架，進行扁平化重組，讓單一的組織，實現高效的獨立經營，以激發團隊成員最大化的創新精神和創造力。海爾、萬科、巨人、美的等動作敏捷的中國企業，已然開始了積極的內部變革，紛紛通過裂變創業、組織瘦身、結構扁平化等方式，謀尋企業管理的新系統。

    本期《建業》深度探討互聯網時代的組織變革現象，以此為轉型中的企業，提供更多借鑒。

    2016，中國經濟往哪走?
    ——近期，李克強在英國《經濟學人》年刊《世界2016》中撰寫了題為《中國經濟的藍圖》的文章，主要論述了2016年中國經濟的發展方向。李克強認為2016年，中國將繼續深化改革，擴大對外開放，拓展國際經濟合作。中國經濟總量已經超過10萬億美元，未來如果要繼續發展，過度依賴投資和出口拉動是不可持續的。未來中國經濟想要繼續保持中高端增長靠“推動結構性改革”。

    這是一個公平合理、全面平衡、富有雄心、持久有效、具有法律約束力的協定。
    ——12月12日，在巴黎北部市郊的布爾歇展覽中心，法國外交部長、巴黎氣候變化大會主席法比尤斯在巴黎氣候變化大會上落錘，標志著巴黎氣候協議的達成。當日，《聯合國氣候變化框架公約》近200個締約方在巴黎達成新的全球氣候協議。中國氣候變化事務特別代表解振華對協定給予了極高的評價：“這是一個公平合理、全面平衡、富有雄心、持久有效、具有法律約束力的協定?！?/P>

    致敬建業足球不拋棄、不放棄的發展道路。
    ——12月19日下午，央視著名主持人白巖松在鄭州舉辦新書簽售會時說：“職業足球發展過程中，在河南我一直很尊敬河南建業的腳步，可是我從來沒有見過胡總（建業集團董事長胡葆森）的面，但我托身邊熟人都向他表達了這種對一條道路的致敬。始終不拋棄、不放棄，知道該做什么，然后如何‘中本經營’。我認為河南建業的成績在中超賽場上是個奇跡?！?/P>

    中國醫藥學是一個偉大寶庫。
    ——2015年諾貝爾生理學或醫學獎得主，中國女藥學家屠呦呦12月4日抵達瑞典。當地時間12月7日下午，屠呦呦在卡羅琳醫學院諾貝爾大廳用中文做題為《青蒿素的發現 中國傳統醫學對世界的禮物》的演講，她講述了40年前在艱苦的環境下，中國科學家努力奮斗從中醫藥中尋找抗瘧新藥的故事，并特意談到中醫藥說，這是“一個偉大寶庫，應當努力發掘，加以提高”。

    Emoji表情流行的背后：緩解尷尬，治愈社交恐懼癥。
    ——11月16日，牛津辭典宣布了2015年年度單詞。但是，這并不是一個嚴格意義上的單詞，因為它是一個Emoji表情，這個表情意味著“喜極而泣”。在文字出現之前，人們正是通過手勢、動作以及表情溝通的；在移動互聯網時代，Emoji表情在人們溝通中占據了越來越大的比例。麥克盧漢說，媒介即人的延伸，那么Emoji表情何嘗不是人類情感表達的延伸？至少，它拯救了那些社交恐懼癥患者。

    比爾·蓋茨2015年年度書單。
    ——微軟聯合創始人比爾 · 蓋茨在其個人網站上對其在 2015 年所閱讀的書籍進行了回顧，并從中挑選出最值得閱讀的 6 本書。這 6 本書分別是：《The Road to Character》(《品格之路》)，《Thing Explainer: Complicated Stuff in Simple Words》(《事情講解員：用最簡單的話描述復雜的事情》)，《Being Nixon: A Man Divided》(《尼克松：一個分裂的男人》)，《Sustainable Materials With Both Eyes Open》(《關注材料的可持續利用》)，《Eradication: Ridding the World of Diseases Forever?》(《根除：永遠擺脫疾病困擾？》)，《Mindset: The New Psychology of Success》(《思維模式：全新的成功心理學》)。

    任何一種食物，都無法清除或者減輕空氣中的粉塵污染物對肺的影響。
    ——果殼網：古人在提出“清肺”這個概念，開出“清肺食譜”或者“清肺藥方”的時候，大概還意識不到空氣污染這回事。傳說中的這些食物能否減緩那些呼吸道癥狀這里不討論，但這種“清肺”在概念上就跟解決空氣污染的“清肺”完全不是一回事。結論：“食物清肺”只是一種美好的愿望。任何一種食物，都無法清除或者減輕空氣中的粉塵污染物對肺的影響?！扒宸问澄铩薄扒宸伪＝∑贰?，都只是噱頭而已。

    2015年6月6日，建業集團新藍海戰略發布會，老胡以“共發展，同建業——以分享之道，獲共贏之果”為主題，講述了建業的轉型戰略。

    6月6日，亦是建業集團互聯網戰略轉型執行機構——嵩云科技的首次公開亮相。

    11月28日，嵩云科技“直通河南老胡”第二季活動與大河財富論壇攜手強勢啟動，轟動了半個鄭州城，是一場當之無愧的中原創投盛宴。

    從6月6日之盛夏，到11月28日之寒冬，半年時間，我們通過“直通河南老胡”活動，見證了嵩云科技“極快、極新、極簡”的轉型速度，更見證了老胡與河南青年創客一代的“分享”、“共贏”實踐，亦見證了建業品牌在中原厚土不斷生長的浩大影響力。

    嵩云推推：有溫度的創投社交小站

    2015年6月6日，建業集團新藍海戰略發布會，醞釀已久的建業轉型之戰正式拉開帷幕。嵩云科技也在發布會當天正式亮相。

    嵩云科技總經理蔡斌在《＋U站——為您而為》主題演講中講述：“我們的嵩云還有一個風投的功能，如果在座的各位身邊正好有類似的這種創業團隊的話，可以找我們，我們希望這是一個創業創意的平臺?！?/P>

    如今風投功能已在嵩云推推逐步付諸實踐?！爸蓖ê幽侠虾笔轻栽破煜鹿俜轿⑿庞嗛喬枴搬栽仆仆啤彼蛟斓幕ヂ摼W創投主題活動，著力踐行老胡“分享、共贏”精神指示，聯合投資機構、創業服務機構、知名企業家、優秀媒體的力量，打造一個有溫度的創投社交小站，為河南創客圓夢。

    “直通河南老胡”：生于盛夏，溫暖寒冬

    2015年，嵩云推推發送了第一篇微信推送，“直通河南老胡”活動正式啟幕。

    生于盛夏，熱情，清爽，澎湃。

    在嵩云推推的這個創投小站，創業者有機會直面大佬，暢敘商業計劃，投資機構能獲得更多渠道挖掘潛在力量，一個平臺，多邊互利，八方呼應，勢不可擋——

    8月8日，初試鋒芒，“直通河南老胡”第一季項目初選會召開，107個創業項目熱情參與；

    9月10日，青澀亮相，“直通河南老胡”第一季路演大會召開，老胡攜手鉅派投資董事長倪建達等大佬一同出席活動，13家投資機構共同參與；

    9月下旬，“直通河南老胡”第二季活動與第11屆大河財富中國論壇達成合作，并與《大河報》強強聯手，共同啟動項目征集與路演篩選，共征集有效創業項目466個，共計25個項目進入集中路演大會，最終，有4個優秀項目獲得了與大佬面對面的資格；

    11月28日，“直通河南老胡”第二季·大河創客會專場活動如約而至，嚴寒時節，春意萌動。商界元老與創業新秀在這里完成會聚和年度發聲。老胡力邀任志強先生、汪潮涌先生、王旭東先生親臨評點，四位創客的匯報項目精彩紛呈，國內十余投資機構代表、七大孵化器負責人、百余新聞媒體共襄盛舉，2015年度最有分量、最具情懷的本地創投活動圓滿落幕。

    一方是中原地區發行量最大且最具影響力的媒體，一方是河南地產業巨頭建業集團“互聯網＋”轉型戰略的重要載體；這廂代表著國內知名經濟論壇的大河財富中國論壇，那廂代表了河南最具名片效應的企業家胡葆森。兩者聯手，一個代表著中原新高度的創投平臺應運而生。此次活動的頂級陣容一經曝光便獲得了高度關注，現場一票難求，800人的會場擠滿了人，許多人站著參與了整場活動。

    12月，第二季結束后，嵩云推推仍在不斷收到新的項目報名，“直通河南老胡”的向心力由此可見。

    “直通河南老胡”，溫暖2015的寒冬。

    胡葆森：為了河南創客的創業夢想

    隨著年輪的增長，老胡對小字輩的“導師情結與情懷”日益濃重。

    今年，老胡啟動建業互聯網+“新藍海戰略”，同時，依托嵩云科技，轉身關懷河南創客，通過“直通河南老胡”這一互聯網創投活動尋找投資對象與合作資源。

    在第一季“直通河南老胡”活動中，老胡說，為了河南青年的創業夢想，為了把優秀的河南項目展現給全國頂級的投資機構，他要搭建一個創投平臺——河南標桿“老創客”對豫地青年“小創客”的殷切之情盡在其中。

    在“直通河南老胡”第二季，他正在一步步實現自己的承諾。

    11月28日，老胡在“直通河南老胡”第二季活動現場再次闡述發心，他坦陳目前自己要做的有兩件事：

    第一 ，轉型做“新型生活方式服務商”，搭建線下資源整合平臺嵩云科技，打通建業現有的服務資源，尋找更多外部合作資源，不斷捕捉客戶需求的變化和提升，并用資源整合努力滿足客戶的需求；

    第二 ，為第一代豫商搭臺，把老一代創客曾經走過的彎路、得到的教訓加以總結、分享，讓新豫商引以為戒，同時把河南創客推給更多的創業機構，幫他們圓創業夢。

    老胡說：“我在這塊土地上堅守了23年，對河南這塊土地有著難以磨滅的情懷，現在我愿意幫助有情懷的創業者，讓他們的夢想也能在這塊土地上綻放?！?/P>

    為了夢想的綻放，老胡傾力邀約任志強、汪潮涌等故交好友為河南創客“站臺”，以自身為連接點，逐步將把優質投資機構和投資人引到河南。

    在“直通河南老胡”路演現場，更多的是長者對少者的諄諄教導，或切中要害直抒胸臆，或溫情勸導循循善誘，在這個平臺上，冷冰冰的推演變得有溫度，金錢讓位于情懷，脈脈的溫情讓這個冬天春意盎然。

    幕后嵩云：實踐“建業+”轉型的特種艦隊

    2015年是中國房地產行業的轉型之年，許多企業都在思考怎樣“轉”的問題，而深耕河南23年之久的建業，給出的答案是“不忘初心”。

    建業的初心是什么？老胡在建業集團“新藍海”戰略發布會上重申多年來堅持的價值觀——“根植中原，造福百姓”。以此初心，建業集團迅速確定轉型方向：“以分享之道，獲共贏之果”，以分享共贏為原則，以輕資產為主要模式，從開發商轉型為新型生活方式服務商，做中原城市化進程的推動者。由此誕生了建業集團互聯網戰略轉型執行機構嵩云科技，以及“直通河南老胡”創投活動。

    嵩云科技是一支實踐“建業+”互聯網戰略轉型特種艦隊，自成立之初即確認了“極快、極新、極簡”的產品精神，并堅持“優選、管家、訂制”的產品理念，通過創新整合內外部資源，打造“+U站”系列互聯網產品。

    嵩云科技是“直通河南老胡”活動的幕后推手，通過這一活動，外界從中窺見了建業轉型的魄力與實力。

    目前，嵩云科技“＋U站”產品系列包括：U+社區——“一家”APP ，一個有溫度的掌上社區；U+足球——“建業足球”APP，遇見足球生活；U+支付——至尊綜合支付系統；U+創投——嵩云推推，一個有溫度的創投社交小站；U+MI服務——艾歐，您身邊的移動互聯網專家。首先，嵩云 “+U站”的種子客戶是入住建業社區的業主和建業的鐵桿球迷——大概是10萬級用戶規模；其次，“+U站”服務于泛建業人，包括球迷、學生及學生家長、建業集團上下游合作伙伴，以及酒店、文旅和商業的所有客戶——大概百萬級用戶規模；前兩步覆蓋完成之后，建業轉型將達到未來的理想模樣——為全國乃至全球的河南人民服務。

    嵩云科技的產品秉承了建業集團濃厚的鄉土情結，通過“直通河南老胡”為河南青年創客服務，正是嵩云戰略布局中的一部分。

    瘋狂的架構

    Web設計師Manu Cornet曾在自己的博客上，畫了一組美國科技公司的組織結構圖。

    在他筆下：

    亞馬遜等級森嚴且有序；谷歌結構清晰，產品和部門之間卻相互交錯且混亂；

    Facebook架構分散，就像一張散開的網絡；微軟內部各自占山為王，軍閥作風深入骨髓；蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務部顯然要比工程部門更加重要。

    真是一組有趣的圖，它很快風靡網絡。傳入中國后，在新浪微博上被轉發了一萬多次。

    據此，《第一財經周刊》也依法炮制了一份中國主要的科技公司的結構圖——百度、騰訊、阿里巴巴、新浪、聯想、華為。結果發現，它們也是彼此風格迥異。不同的公司成長歷史、不同的業務架構和不同的管理風格，讓它們的架構圖也呈現出明顯的不同。

    百度

    百度前任COO(首席運營官)葉朋稱，“百度崇尚簡單”。這話同樣可以套用在百度的組織結構上——百度看上去是一家只需要CEO就夠了的公司。

    在葉朋2008年4月擔任COO之前，這個職位空了一年之久。當他2010年離職后，這個職位一直空缺至今。而回過頭去看百度的發展歷史，COO職位已經出現三次為期不短的真空期了。同樣的遭遇也發生在CTO職位上。而在2008年，這家公司竟然同時缺失COO、CFO(首席財務官)和CTO(首席技術官)。

    一些分析師認為，出現這種情況，是因為內部清洗和股票禁售到期兩股力量同時夾擊。但是互聯網觀察家謝文卻認為，百度在找高管方面“判斷有些失誤”，他建議百度應該下決心把管理班子弄好，它還是需要一個5到7人、各有專長的核心高管團隊。

    騰訊

    騰訊是個令人費解的內外兩重世界，就像一堵圍墻，墻內的人覺得公司簡單歡快如大學校園，墻外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶。反映在騰訊的業務和組織架構，這種矛盾性也處處存在。

    經過幾次大大小小的架構調整，騰訊將不斷增設的新部門重新歸類后細分為八大單元。其中，根據業務體系劃分出四個業務系統——無線業務、互聯網業務、互娛業務、網絡媒體業務；另外，根據公司日常運轉劃分出四個支持系統——運營支持、平臺研發、行政等職能系統及企業發展系統。

    看起來很清爽吧？可是當找出騰訊的產品與服務結構圖來比較就會發現，騰訊產品與部門之間有著千絲萬縷的關系。而此中的原因便是，作為騰訊盈利的法寶，QQ不僅是即時通信平臺的核心，也搭載或捆綁著騰訊諸多產品與服務。想了解這一點？打開任何一個QQ互聯網端界面就知道了。

    阿里巴巴

    你能想象沒有馬云的阿里巴巴嗎？

    盡管2007年阿里巴巴B2B業務上市后，馬云開始練太極、習道學、悟陰陽，但是，在阿里巴巴馬云的影子似乎無時無處不在。現在，他又向公眾展示了一條完美的產業鏈。

    萬網提供域名，并量身定制出兩套網站——B2B和B2C，再通過阿里巴巴網站和淘寶商城、淘寶集市三大平臺，精確對接細分用戶。散在全國的7個百萬平方米以上的阿里大倉、若干個小倉，由物流寶打通的從供應商到阿里大小倉直至用戶之間的物流數據流，囊括大阿里戰略中所有的業務。

    而馬云，正如他自己所說：“已經融化在這家公司里?！?/P>

    新浪

    2009年新浪收入下滑了3%。但這一年新浪推出了微博。不到兩年，這個產品就成為新浪最重要的增長引擎，活躍用戶過億，股價翻了兩倍。分析機構上海睿析科技估計，新浪擁有中國57%的微博用戶和中國87%的微博活動。

    都說華爾街喜歡聽故事，這一次新浪CEO曹國偉用微博講了一個誘人的故事。與過往新浪推出的產品不同，微博既有媒體的屬性也有互動的屬性，可以發生內容，同時又是很好的傳播平臺。如果說此前新浪的用戶大多數以瀏覽性為主，看完就走，那么從微博開始，用戶開始沉淀下來了。

    圖中虛線所圈部分即表示新浪依托微博畫了一張大餅，只是現在還沒有實現。而且，它還要面對騰訊和搜狐的競爭。

    聯想

    與很多公司一樣，聯想希望能夠大小通吃，既做好消費者市場，又出擊商用市場。前者是以渠道為核心的交易型業務，后者則是以大客戶為對象的關系型業務。一家公司同時做這兩塊業務，某種程度上就像金庸小說里的左右互搏。

    聯想COO劉軍則將此比喻成長槍與短刀，要想舞得好，就要在價值鏈的各個環節做到合理的區分與整合，并細致地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發生的沖突。

    舉例而言，與雙模式相對應，聯想國內的生產線、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客戶的采購特點。聯想中國有兩類生產線，一類即所謂的“大流水線”，一臺PC通過不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規模化生產；對小批量、多品種的訂單，聯想則采用單元式的生產線，由一位工人從頭到尾完成一臺PC的組裝。

    華為

    華為與很多強調組織結構穩定的企業不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。

    換句話說，華為每次的產品創新都肯定伴隨組織架構的變化，而在華為每3個月就會發生一次大的技術創新。這更類似于某種進退自如的創業管理機制。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發生一定的變形——流程沒有變化，只是部門與部門之間聯系的次數和內容發生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態。

    退休已經六年的史玉柱在11月18日中午突然發了一條微博，他表示已將巨人公司160名干部“砍到”只剩27名，這一行為隨即引起大量媒體和CEO們的關注，到底史玉柱為何突然免掉一百多名干部？背后的原因是什么？其實這一切早在今年8月的巨人集團員工大會上就有征兆。

    以下為史玉柱現場演講內容節選：

    公司結構將有深刻革命

    過去幾個月我和馬云兩個人單獨在一塊的時間比較多，我們一起探討關于公司架構的問題。我們有個一致的觀點：工業革命使公司結構得到大力發展，而互聯網時代也必定會對公司結構引起一場深刻的革命，只不過現在還沒有看到有很多新的公司結構出來。

    信息時代的公司架構到底應該是什么樣的架構？

    第二次世界大戰美軍打仗時以一個師或一個軍，幾萬人作為一個作戰單位；到了越南戰爭，美軍的作戰單位已經變成幾百人的營了，總參謀部直接把一個命令下到一個營去完成；等到伊拉克戰爭的時候，美軍作戰單位已經變成了一個班，而一個班真正的戰斗人員不到一半，剩下都是拿著對講機、拿著手提電腦去完成指令。作戰組織的演變趨勢是這樣一個過程，我想公司組織的未來也會是這樣。

    在我看來，未來公司就是一個平臺，公司組成一個大平臺，然后讓很多小的team在上面跑，誰跑贏就成功了。

    他們的關系是什么?中國改革開放三十年為什么會發展，就是做了重大的變革。除了大型國有企業，政府不再管具體經濟組織，只搭一個平臺，由工商局、稅務局、科委等搭建平臺，搭完這些平臺之后由社會上這些人自己去組成公司，干自己想干的事情。

    未來的公司架構很可能就是這樣一個強大、自由的平臺，最后看你賺多少錢，而這個團隊人是越少越好。

    全球增長最快的移動游戲公司Supercell年稅前利潤15億美金，但卻只有169人，其中研發人員一半，包括舊金山的研發團隊，而且它還是一個跨國公司，在中國有分支機構，兩個人。五個人就能組成一個項目團隊，單位作戰效率非常驚人。

    我們中國的傳統企業在配人上有誤區，比如這個部門算下來有多少工作量，先畫一個大圈。每一個人是一個小圈，我要找很多小圈把這個大圈蓋上，這是我們的傳統思維。但由于多數的工作具有脈沖性，并不是每個時間點都需要這么多人，所以這個思維有嚴重的問題。

    我們應該怎么配?我認為只把最重要的部分給配了，如果需要十五個人最多配七個人就夠了，甚至還可以更少。但是要求每一個人又是非常能干的，他的個人素質、個人品質又可以勝任。所以說選中這樣的人的時候，給他兩倍的薪水，讓他去做三個人的事，其實大家都開心。

    對公司來說好，人少了戰斗效率高了，對公司的成果多了。對個人也好，收入也高了，再一點，因為身邊人少了，每一個人的人際關系也變得簡單了。因為人一旦閑下來，就會惹事，有破壞性，抵消其他人做的貢獻。

    只有三個人可以談戰略

    我們是一個研發公司，我們公司所有的資源都要向研發傾斜，人力、財力以及各種資源。公司除了研發人員，剩下所有的部門都是為研發服務。我們公司誰的地位最高?誰是最可愛的人?就是研發人員。因為我們公司的成敗，我們未來的估價是多高，其實就取決于我們的研發人員。我們公司地位最高的，就應該是各個項目的制作人。

    巨人網絡的戰略就是兩個字，精品。我開玩笑說，我們研發人員在公司走路可以仰起頭走，挺著胸走，為什么?因為你們是公司最核心的人，部隊里面真正打仗的人地位是最高，在前線開槍的，冒槍林彈雨的人地位最高。而權力、責任、利益，這三者是相匹配的。

    制作人是一個項目成敗的關鍵，所以我們就要給制作人在項目內最大的權力讓他盡情發揮，如果制作人成功做出精品，公司會抬著花轎帶你去游街，給你的利益回報遠遠超過你的想象，讓你名利雙收。而權力越大就意味著責任越大，利益越大責任也越大。如果項目失敗了，制作人要負責，我們會嚴厲追責。

    馬云在內部有一句話，“哪一個員工跟我談戰略，我立馬開除他”。因為整天想著戰略、討論戰略是最耗時間的，容易讓團隊眼高手低。制定好戰略就往那個地方走，只要戰略的執行力夠強，有一點偏差這個團隊也能克服。我們的戰略既然這么定了，戰略問題在沒有發現明顯偏差的時候，咱們以后就不討論了，我們公司只有三個人可以談戰略：我、劉偉、紀學鋒，其他人別談戰略。

    組織結構要扁平化

    在組織架構上，我們第一步要扁平化，過去有六層，典型是一個臃腫的管理架構。扁平化是要建立強大平臺，誕生出更多新項目，然后在平臺上進行發展。

    平臺上所有的東西都是共享的，只要在這個平臺上，每一個人做的事都可以扔到平臺上，其他人也可以來研究和享用，大家彼此會有交叉的效應。讓以后每一位研發人員可以更高效、更短的時間去搞研發。我們從各個研發項目精簡人是為了可以建設更加強大的平臺，讓我們更多優秀的項目冒出來。

    從常識上講，一個人超過30歲，就不具備創新能力了，包括我自己也是。但是為什么我們還可以賴在這個崗位上，還沒有被淘汰呢?雖然我們本身已不具備創新能力，但我們還具有識別年輕人創新點子、組織資源去實施它的能力。

    我一直強調，未來是年輕人的天下。雖然目前公司進行結構調整，但對于研發人才，我們一個都舍不得失去。因為公司只有大膽起用年輕人，才能保持它更強大的生命力。不要怕年輕，不要怕他犯錯誤，犯錯誤才能成長。

    管理越簡單越好

    企業的管理不是說我的規章制度越多越好，管理方案越復雜越好。這時候我整個公司的規章制度就一張紙?，F在這個腦白金的公司你們去看看，肯定不行，因為我已經十年沒管了，他們的規章制度越來越厚。

    其實管理是越簡單越好，你要是想去補漏洞，去豐富它，這是有度的，如果你要搞的太多，當管理方案超過 20 頁紙之后，你的管理方案就沒什么效果了?，F在回頭來看，那段時間我們公司的管理是最有效的。這是我們管理上的一個感悟，即做什么事不能都做，什么又要試，要大膽地嘗試。

    我當時就提一句口號，就是試銷市場快不得，全國市場慢不得，當你們產品還沒有足夠豐富的時候，尤其當你的營銷方案還沒有得到市場檢驗的時候，一定不能僥幸地在全省全國去推廣，所以一定在那個市場把產品完善透了。只要一個市場做成功了，就應該把它的經驗教訓總結出來，寫出相關的操作手冊。

    你選員工的時候，盡量選素質高的，但是真正在做培訓的時候，一定要把他們當成農民工級別的水平，比如我在寫操作手冊教他們怎么做市場調查的時候，第一句就寫到：“要敲門、面帶微笑”，在住戶開門前一定是要面帶微笑的，寫到這么傻瓜才行。

    在做一個市場試銷的時候，要把這個做好，應該怎么做市場，比如這個產品在藥店、賣場擺放的時候，總結出來擺放的高度一定不能低于1.5米，也不能高于1.8米，因為再高再低，消費者就看不見，就注意不到了，要總結這些很細的東西。

    你認為這個產品沒有什么，其實你認真總結也會有幾十條經驗。各個崗位的人要干活，就試銷的時候一定要把工作做細，但是事業一旦成功，全國市場就你最好，因為這個只要你的條件是具備的，只要你有資金，你就有團隊。

    企業文化要實用

    企業文化對公司特別重要，企業成功因為它的文化，失敗也因為它的文化。我觀察阿里這么多年，認為阿里成功在于它獨特的文化。馬云主要抓兩件事，戰略和文化。

    我認為企業文化就要實用，我們提倡“說到做到”、“只認功勞”、“敢擔責任”、“嚴己寬人”的實用型企業文化，希望團隊“聚焦聚焦再聚焦”。

    作為一個部門領導，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入進去、扎進去，在這一點上做到全中國人都沒有辦法跟你比，一定要做到這樣，那么你這個公司、你這個項目才能夠成功。

    腦白金時期，我主抓廣告，結果“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”一炮而紅；推征途時期，我主抓客戶體驗，挨個跟玩家聊天取經，優化了征途的客戶體驗，提升留存率。所以對于普通員工，無論是行政、財務還是客服，還是要把工作聚焦到核心，善于抓住業務的命門。

    我對于愛拍馬屁的人深惡痛絕，因為幾點。一個有本事、心理健康的人，都不會去拍領導馬屁；心術不正、想不勞而獲的人，往往喜歡拍馬屁。當年我搞巨人大廈瀕臨破產，公司有難，第一批先走的人就是那些經常拍馬屁的人。所以我東山再起、做腦白金的時候，公司文化上有一個規定，如果下級當著上級的面說上級好話，當場罰款五百。這次我跟劉偉、學鋒說，巨人也先實施三個月，拍馬屁的當場罰款五百塊。因為拍馬屁會把領導給寵壞。

    最后我再提一點，也是公司文化方面的，我們大家為人處世要謙卑，謙卑是美德。謙卑主要指兩個方面，一方面是對自己的評估，要客觀，稍往下壓；另一方面對外界、別人的評估要稍往上拔，俗話說“謙虛使人進步，驕傲使人落后”。一個詞概括，是嚴己寬人。

    （趙心源，獵云網作者）

    “大企業病”如何醫治？如何讓企業內部充滿活力？如何讓管理層和員工都恢復往日的激情？大企業化小經營，乃是必然的轉型出路。

    企業越做越大，如同笨重的大象，不僅無法舞蹈，而且連轉身都很困難。管理層失去進取心，員工開始有養老的心態。機構臃腫，流程繁雜，各部門之間形成無形的“部門墻”。而企業的經營者，想要親自管理每一個部門、每一塊業務、每一個產品，卻又分身乏術，身心俱疲。毫無疑問，這是患上了“大企業病”。

    “大企業病”如何醫治？如何讓企業內部充滿活力？如何讓管理層和員工都恢復往日的激情？

    田和喜（阿米巴經營中國落地權威專家）認為，大企業化小經營，乃是必然的出路。

    事實上，將大企業化小經營，正是阿米巴經營的本質。阿米巴經營，由日本著名企業家、被人奉為“經營之圣”的稻盛和夫創建。而這也正是稻盛和夫創建兩個世界500強企業京瓷、KDDI，讓瀕臨破產的日航起死回生，再現輝煌的秘訣所在。

    越小越容易生存

    阿米巴是單細胞生物，在地球上存活了幾億年，恐龍都已滅絕，它卻依然生存。這說明，生命體越大越容易消亡，越小反而生存力越強。

    稻盛和夫從中獲得啟示，創立了阿米巴經營模式——將大企業劃分成單獨的、微型的名為“阿米巴”的組織，讓它們如同小企業一樣，獨立經營。

    田和喜說：“阿米巴經營是個單細胞，單細胞生物有三個特點：第一，單獨經營；第二，有組織性；第三，阿米巴單細胞所有的功能都由一個單細胞完成?！本唧w來說，阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自主經營阿米巴，讓每一位員工都主動參與經營，進而實現“全民經營”。

    然而，這只是稻盛和夫創立的阿米巴經營的主體，實際上，阿米巴經營包含了三部分。這三部分被田和喜稱為“道、術、體制”。道就是以哲學和經營理念為前提。而體制，就是將一個企業劃分成若干個小企業，讓每個小企業進行競爭，最終通過內部競爭來增強對外部競爭的優勢，從而激發每個員工的主觀能動性。術，則是指經營會計，也就是方法論。

    讓阿米巴經營落到實處

    “道、術、體制”看似簡單，但每一步都需要落到實處，經營才有成效。

    如果將經營企業比喻成蓋房子，那么，阿米巴“以心為本”的哲學和經營理念就是地基?！耙孕臑楸荆褪菍⑿谋刃?，站在他人的角度思考，將別人想要的東西給他?！碧锖拖舱f。然而，做到真正的以心為本，卻需要機制、理念、方法的完全吻合。

    舉個例子，廣州有一家兒童醫院，希望兒童在吃藥打針時感到快樂，而不是痛苦。在這樣的理念指導下，醫院對場所的布局、環境的布置以及護士的服裝，都根據兒童的愛好進行了一系列的改觀。醫院里擺放著可以搖晃的小木馬，小木馬前方是電視機，電視機播放著動畫片，護士打扮成兔女郎的樣子，而不是穿著傳統的白大褂。當孩子興致盎然地觀看動畫片時，兔女郎護士已悄然打完了針，而孩子卻沒有任何疼痛的感覺。這就是機制、理念和方法的有機融合。

    田和喜認為，打好地基后，則需要框架。阿米巴經營的框架就是將企業劃分成最小的組織獨立運行，以此激發每個員工的主觀能動性。但中國企業的最大問題是，劃分的組織不是最小的組織，它們往往是劃分到部門，實際上應該劃分到車間下面的工序。

    有了獨立經營的框架，還需要進行內部交易和獨立核算。只有這樣，獨立經營才能落到實處。

    以運用阿米巴經營模式頗有成效的中外運發展天津公司為例，作為物流企業，并沒有定價權，要找到更多的利潤空間，就只有依靠作業部門降低生產成本。因此，該公司將各個部門分成不同的業務板塊，不同的操作情況，按照不同的重量制定收費標準，然后在企業內部讓大家互相交易。內部交易的目的，并非讓作業部門獲得收入，而是傳導市場壓力，倒逼作業部門提升市場活力。

    而作為公司的決策者，如何才能知曉每個阿米巴經營的效果？如何才能掌握每個阿米巴的經營問題呢？

    “企業做大之后，任何老板都無法將企業完全看清楚，所以必須化小，讓每個很細小的經營單位進行獨立核算，從而知道虧在哪里，賺在哪里。”田和喜說。

    稻盛和夫的做法是，讓每一個阿米巴組織都編制經營會計報表，進行獨立核算。與常規的財務會計報表不同的是，經營會計報表按照阿米巴組織進行核算，體現的是生產效率。

    通過經營報表上生產效率的核算，每個阿米巴組織就能清楚了解他們的指標，從而不斷優化流程以提升生產效率，進而培養“全民經營”意識。而企業的決策人通過對每一個阿米巴組織經營報表的了解，也能掌握來自基層的實際動向，以便更好地作決策。

    阿米巴經營解決什么問題

    企業壯大之后，是否要向下放權，如何放權，也是很多企業經營者思考的問題。然而，他們卻走進了一個誤區，只進行流程的放權。比如，在一個流程中，有七個人簽字，但問題出現之后，七個人都有責任，而七個人似乎都沒有責任。

    在田和喜看來，流程放權并不是真正的放權，而是責任的轉嫁。真正的做法應該是像阿米巴經營中，用數據放權，而數據就體現在經營報表中。

    “每個部門都可以用數據說話，營銷部門對公司的利潤影響了多少，生產部門帶來多少影響，后勤部門的固定費用帶來多少影響，數據顯示一目了然?！碧锖拖舱f。

    正是因為每個阿米巴組織都有自己的經營權，自主負責盈虧，激活了員工的經營意識，使他們從普通員工轉化成懂經營的員工。而每一個阿米巴的領導人，實際上就是在運營一個微型企業，從而也培養了他的經營能力和運營企業的能力。

    總之，機制要變，但要圍繞著人來變。

    阿米巴雖好，但落地卻不容易。阿米巴經營是一把手工程，也是一個自上而下的系統工程，必須由企業的經營者親自發起，并堅持到底，而不是企業財務部長或者某個部門就能完成的。

    “企業常會陷入這樣一種情況：它們非常善于逐步完善現有產品，為已有客戶服務，即克里斯坦森所說的‘持續式創新’。但是企業在開發突破性的新產品上掙扎不已，而正是這種‘顛覆性創新’才能制造出新的增長源頭。” Eric Ries在The Lean Startup一書中對大型企業內部創業需求這樣描述。激烈的行業競爭下，互聯網以“顛覆一切傳統”的氣概蓬勃發展，抱著“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，企業紛紛尋求組織管理的創新，建立內部創業的孵化機制，實現增加企業創新活力、推動企業戰略轉型、尋求新盈利點的目的。

    萬科、美的等傳統大公司紛紛步互聯網公司的后塵，開始了“裂變創業”的嘗試，鼓勵員工內部創業。這不僅是大公司解決自身危機的方式，也是解放員工創造力去為未來布局的好方法，有時候還能順便減員增效。

    2015年4月，全球最大的PC生產商聯想內部創業項目“神奇工場”正式運營，基于互聯網模式運營智能手機、智能硬件、智能家居等產品，聯想寄望它成為從硬件企業向互聯網轉型的重要跳板。

    半個月后，全球最大的住宅開發商萬科發布了《萬科集團內部創業管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬科履職2年以上員工創業。

    大公司們受了什么啟發，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉而鼓勵員工離開崗位去創業？

    “員工內部創業”其實不是什么新招，它誕生于20世紀80年代的美國。在中國，華為、盛大、巨人網絡等公司都已嘗試過這種做法，以應對普遍存在的“大公司病”——機構臃腫、人浮于事、缺乏創新動力。

    在具體做法上，內部創業有不同模式，有公司拿出股權和資金留住員工，試圖內部孵化出關系未來的產品；也有公司鼓勵員工辭職創業，拿出真金白銀來投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內部創業機制的路上。

    “共同安全體系”

    中國最早嘗試內部創業的是華為，但2000年的那次嘗試，后來被當成反面教材。

    “共同安全體系”這一概念最早于1978年由吉福特·平肖（Gifford Pinchot Ⅲ）和他的妻子伊麗莎白·平肖（Elizabeth Pinchot）在一篇論文《企業內部創業》中首先提出，并在其于1985年出版的《內部創業：為何你不再需要離開公司成為企業家》中結合3M、杜邦、GE等公司內部創業實踐做了詳細闡述。

    1985年，時任蘋果公司董事長的喬布斯在接受《新聞周刊》采訪時曾表示，麥金塔什項目小組就是眾所周知的內部創業，它實際上是回到車庫創業，不過是在一個大公司內部。

    彼時，美國很多企業開始嘗試內部創業，進行業務流程再造和結構重組，建立學習型組織、組織架構扁平化，以提高企業競爭力。隨后，日本松下、富士通，中國臺灣宏碁等企業也開始了內部創業機制。

    中國大陸最早嘗試內部創業的是華為。

    2000年8月15日，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，凡是在公司工作滿兩年的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

    第二年初，華為內部的一張報紙《管理優化》在頭版頭條刊登了《任總在歡送李一男內部創業上的講話》，任正非闡述了內部創業的理由：一是因為公司要往核心收縮，希望把一些業務開放出去，二是公司基礎研究趕不上Lucent，又不能像Cisco一樣收購公司，只有分裂，鼓勵內部創業，給內部創業公司一些扶持，這些公司和華為體系有著千絲萬縷聯系，互補互助，形成共同安全體系。

    同一個版面還刊發了華為副總裁李一男的《內部創業個人申明》，李一男稱內部創業“一方面可以在一個小公司中比較自由地工作，另一個方面可以使內部創業公司的發展隨著華為的成長同步發展”。

    李一男這次創業，就是創辦了港灣網絡，主要從事系統集成業務，代理華為的路由器及數據通訊產品，建立華為數據通訊產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有沖突的其他廠商的產品。但后來，隨著港灣漸漸在業務上與華為形成了直接競爭關系，華為后來成立“打港辦”，并在2006年收購港灣。

    這一案例常常被當作內部創業的反面教材。當時華為內部創業項目，和華為之間是相對獨立的法人關系，沒有股權上的關系。

    “占領未來十年的市場”

    “外部收購”加“內部創業”，已是互聯網公司的標配。

    此后中國企業大張旗鼓的內部創業項目，當推2007年盛大游戲推出“20計劃”，鼓勵游戲項目負責人在盛大內部創業，項目負責人最高可獲得游戲20%的收益分成。

    在這個計劃下，內部員工創業可以獲得盛大的全額投資。第一輪的投資控制在800萬元以內，投入時間在6~9月之間，到期將再對項目進行評估，以確定是否需要繼續投入，盛大的投資期可達三年，分幾次進入。

    除此之外，2009年成立的盛大創新院掀起了內部創業的高潮。它類似一個孵化器，被陳天橋寄予厚望，稱其是為占領未來十年的市場做戰略準備，曾推出盛大Bambook電子書、盛大手機、麥庫等產品，吸引了“程序員之父”潘愛民、谷歌產品團隊最早成員之一的楊巍、多媒體專家陸堅、國內知名語音交互專家黃偉等的加入。

    盛大創新院一度聚集了約500人，外部團隊帶著項目（成型或者想法）加入，公司內部員工也可以提出自己的項目立項，經過計委會評審投票，通過的就可以做，頗似節奏更快的天使投資。對于每一個項目，盛大集團都會承擔全部的前期孵化成本。

    好景不長，2010年下半年移動領域開始快速增長，端游頁游市場份額開始下降，盛大急了。

    2011年初，盛大創新院開始靠攏盛大集團業務方向，開始成立云計算、語音、搜索、多媒體四個分院，原來的項目被重新分布到各分院。2012年8月，盛大創新院進行了內部架構調整，眾多項目出走，剩下的盛大創新院的移動互聯網孵化項目被劃歸到盛大創新院院長、盛大COO陳大年的新公司。

    結束的不僅是盛大創新院，2014年11月27日，盛大網絡宣布出售其最后持有的盛大游戲18.2%股權，這家曾經排名中國網絡游戲行業第一位的公司，徹底拋售了主營業務，轉變成了一家純粹的投資公司。

    和盛大創新院差不多同時，2009年，另一家網游公司巨人網絡宣布推出“贏在巨人”的網絡游戲創業平臺，面向外部和內部年輕創業者，提供資金、技術、運營等支持。隨后，巨人網絡在公司內部推出“產權改革計劃”，把新設項目分拆成立公司，研發團隊和母公司分別投資49%和51%，子公司擁有充分決策自主權，包括項目研發以及人、財、物等的支配權，同時，按出資比例分享項目收益。

    2015年1月，巨人推出“巨人之光”計劃，幫助有熱情、有創意的員工實現內部創業夢。“巨人之光”組委會成員馬先生告訴南方周末記者，此前“贏在巨人”和“產權改革計劃”重在客戶端游戲業務方面的股權回報，而“巨人之光”的重點在于移動互聯網，提供培訓、輔導、創投、配套支持等航母式服務，這是巨人網絡在私有化之后的二次創業。

    2015年1月底，在360智能硬件部門年會上，360董事長兼CEO周鴻祎表示，公司這么大，人多，必然執行力會降低，出現管理上的問題。唯一的方法就是把公司做小。公司有足夠成熟的業務，我們就讓它獨立發展，接下來將采用外部投資、內部孵化兩種方式。

    無論是谷歌、蘋果、亞馬遜，還是百度、騰訊、阿里巴巴，“外部收購”加“內部創業”，已是互聯網公司的標配。

    這類大公司的內部創業項目，在中國互聯網公司里變得越來越常見，譬如門戶網站分拆上市的樂居、暢游、搜狗等，最近的一個案例是微信之于騰訊。不過，這類內部創業可以說是互聯網公司文化的一部分，通常都是在公司內部默默進行中。

    傳統大公司跟進

    “如果不鼓勵員工創業，那些厲害的員工就會走掉。現在國家也鼓勵創業，需要把傳統的模式創新?！?/STRONG>