——7月15日上午，國家統計局公布了今年上半年國民經濟的統計公報。經初步核算，今年上半年國內生產總值340637億元，按可比價格計算，同比增長6.7%。國家統計局對此的評價認為，今年上半年的國民經濟運行總體平穩、穩中有進。

我國網民規模達7.1億 網絡直播用戶3.25億。
——中國互聯網絡信息中心 (CNNIC) 8月3日發布的互聯網報告指出，截至2016年6月，我國網民規模達到7.10億，互聯網普及率為51.7%；其中，手機網民規模達6.56億，占比由2015 年底的90.1%升至92.5%；網絡直播用戶規模達3.25億，占網民總體的45.8% 。

“把‘痛失金牌’換成‘斬獲銀牌’‘喜摘銅牌’不就好了嘛，何必給運動員們那么大的壓力。”
——奧運首日，中國無金牌進賬。面對孫楊、杜麗憾失金牌，不少媒體以“痛失金牌”為題進行報道。賽后網友卻紛紛在杜麗、孫楊以及每條報道比賽的微博下面寫下對運動員的祝福與支持。不少媒體對此表示：不再只盯著奪金和冠軍，這屆觀眾可以的，三觀很正。

防不勝防！一年來網絡安全事件我國網民損失915億。
——據中國互聯網協會發布的《2016中國網民權益保護調查報告》顯示，從2015年下半年到今年上半年的一年間，我國網民因垃圾信息、詐騙信息、個人信息泄露等遭受的經濟損失高達915億元。報告顯示，84％的網民曾親身感受到由于個人信息泄露帶來的不良影響。近一年來，我國網民因垃圾信息、詐騙信息、個人信息泄露等遭受的經濟損失為人均133元，同比增加9元，因此而消耗的時間人均達3.6小時。其中，9％的網民經濟損失在1000元以上。

目前國內“驢友”總量已接近3000萬人。這樣一個龐大的人群既可以成為自然文明的傳播者，也可能成為破壞環境的“野蠻人”。
——近日，網曝部分驢友違規擅入河北省小五臺山自然保護區核心區，在高山草甸破土扎營，大把采摘金蓮花，對自然資源造成嚴重破壞。

人類第一種癌癥疫苗完成入華審批，可預防宮頸癌等多種癌癥。
——7月18日，全球第三大醫藥集團葛蘭素史克宣布其生產的人類乳突病毒（Human Papilloma Virus, HPV）疫苗Cervarix（中文名：希瑞適）正式通過了中國的臨床試驗，獲得中國食品藥品監督管理總局（CFDA）的上市許可，這是中國首個正式上市的HPV疫苗，可用于預防女性宮頸癌等數種癌癥。

一言不合就自拍？專家稱，常自拍老得快。
——據英國媒體報道稱，擁有智能手機的人，大都玩自拍，但有權威皮膚病專家發出警告，經常自拍可能會損害皮膚，臉上更容易出現皺紋，令人老得更快，因為這些人的臉經常接觸光線及手機發放出來的電磁輻射。同時專家稱：大多數潤膚霜之類的護膚品對電磁輻射沒有作用——因為藍光是一個不同波長的輻射，防曬霜并不會阻止它。

這次湖畔的課選在了青島，有三個案例企業，一氣貫穿，擺在一起研究，都涉及制造業，第一家是海爾的轉型，第二家是青島紅領的“魔幻工廠”，第三家是韓都衣舍“小組制”生產法。

前兩天在海爾，并不令人激動。而第三天一到青島紅領——我猜大部分人沒聽說過吧？沒關系，這之前我也一無所知，但半小時后，我幾乎淚流滿面，忍不住尖叫出來：“又一場工業革命誕生了！”

有這么邪乎？危言聳聽吧？別急，是不是工業革命，過一會兒你自己判斷，反正曾鳴教授是宣稱：“這些年來，無數人想打敗淘寶，門都摸不到。他們不知道的是，終結淘寶模式的源點，已然悄悄誕生。而淘寶這幾年的艱苦探索，就是試圖建構C2B協同網的自我革命。”

當時剛一走進紅領的西裝制衣車間，一眼望去，和千萬家中國普通的“血汗工廠”也沒啥區別。一條條的生產流水線上，男工女工像螞蟻一樣重復著簡單工序。縫扣眼兒的，就一針針縫著，熨燙衣袖的，就一直在熨燙。可定睛仔細看，奇跡出現了！

流水線上的每一件西服，都不相同！

整座3000人的工廠，相同的流水線，卻找不出兩件一模一樣的西服！每一件都是“手工定制”，在流水線上實現了老裁縫鋪中60歲老師傅那種“個性化”精細制作。

如果你讀到這里，還沒有稍稍興奮的話，說明你真的不夠熱愛商業。亞當·斯密的《國富論》是工業文明這二百年來的理論基礎，被引用最多的例子就是，一個人如果制造縫衣針，沒有機械輔助和良好訓練，一天連一根針都制作不出來，而通過分工協作體系，每個人僅僅負責一道工序，總體效率會飛躍，平均一算，居然一個人一天的產能可以高達4800根針。

效率飛升，才能導致財富涌現。但效率提高的背后，則是個性化的淪喪——那4800根針，必須長得一模一樣。你絕對看不見胖一點的針、矮一點的針，或小蠻腰的針……哦，我在胡扯了，針本來也不需要個性化的。問題是，衣服呢？在工業化之前，大部分人是缺衣少穿的，不過，有一個小小優點，就是你哪怕只做得起一身衣服，也必然十分合體，因為是裁縫給你量身縫制的，“先下單、后生產”。就算是雙胞胎兄弟去做衣服，老裁縫也能量出少許差異，理論上，他一輩子裁剪的衣服，還真沒有兩件一模一樣。

本質上，工業化大流水線作業，消滅的恰恰就是個性化。所以商場里賣的成衣，永遠就是那幾個尺碼、幾個版型。“先生產、再銷售”，必然是找“最中庸”那個尺碼。人得去適應衣服，而不是衣服適應人。高級定制雖然也有，可惜，今天的量體裁衣不是一般人消費得起的了。

紅領的“魔幻工廠”恰恰能把亞當·斯密從墓地里驚嚇出來——流水線照舊，個性化卻居然實現——且成本居然僅僅上升了10%而已！更了不起的是，紅領的創始人張代理原創了一套方法論，不僅僅能改造西服生產，還輸出這套體系，正在改造多種生產業態，例如家具廠、家裝廠、化妝品廠、自行車廠、運動鞋廠，橫跨千奇百怪多種行業。

據張代理介紹，他的“魔幻工廠”，又稱之為“3D打印工廠”——倒并不是說工廠內真的用了3D打印機，而是說他們的生產思路，和3D打印是相仿的。就拿他們生產西服來說，第一件事，居然是“數據先行”：上面講了，即使是雙胞胎兄弟的身材，也有微小差別的，但話又說回來，地球上七十多億人的身材，仍然也是有窮盡的。肩寬、臂長、胸圍、臀圍等數據，雖然每個人都不太一樣，但邊界值還是有限，沒誰胸圍小于30厘米或大于3米，腿長、臀圍什么也一樣，都有數值邊界，導致最后所有這些有限數據的組合，也就是幾百萬種模型。

這就有點像電腦學下棋，中國象棋是縱橫9道，落子點81，雖然棋子走法變化多點，但數值邊界很有限，早好些年電腦就無敵于人腦了；圍棋則縱橫19道，落子點361，復雜度比中國象棋一下子高上去太多，直到最近才有阿爾法狗戰勝人類冠軍。
“魔幻工廠”首先需要做的，是控制數據有效邊界，這個控制好了，就可以控制建模的數量了。對生產西服來說，這第二步就是打版——類比3D打印機，就是編程序，您是打印個碗呢，還是鍋？或者一把手槍都行，邏輯沒區別。
第三個要素，就是必須是“增材生產”思路。這個也和3D打印機思路一致。人類自古以來的生產，一直是“減材生產”，比如生產個桌子，你必須把一棵樹的大部分木頭削減掉，才能得到你想要的形狀；工業化蓬勃發展后，又出現了“等材生產”，比如“鑄造”，一個圓鐵片通過機器一壓，變成一個鐵盆了，材料不增不減；而“魔幻工廠”的思路，和3D打印機類似，生產過程必須是個“逐漸增加材料”的過程，從一片面料逐漸增加扣眼兒、紐扣、袖標，等等。
好了，說到現在你要發問了，這怎么就顛覆了淘寶呢？這要從淘寶的本質說起，淘寶雖說對比京東而言，更加擅長“非標品”的售賣，但你真的深究，還是標品——至少從工業生產角度說還是標品。沒有哪個店鋪賣的東西是一萬個SKU，但每種只生產了一件。更沒有哪個店鋪，是接到顧客的個性化訂單后，再去給他生產一件的。淘寶目前的一切底層設計，就不是為了這套“定制”生意模式設計的——說白了，依然是為工業時代“先生產、再銷售”的理念打造。
不過，七八年前曾鳴教授作為阿里的首席智囊就鼓吹C2B乃“產業終局判斷”，導致馬云一直在悄悄給淘寶做暗中升級，為的就是面對接下來的大顛覆、大變革。回到本文題目：猜猜誰來顛覆淘寶？你以為是誰？多半還是淘寶！自己革自己的命，只不過手中武器更新了……
讓我們腦洞再大一點。紅領正把這套“3D工廠”的理念往外輸出，而珠海的一家化妝品廠正在接受改造。也許半年后，你可能會發現，河貍家的美容師，會為顧客“定制”一套完全量體裁衣式的護膚品——核心是先通過一口唾沫，基因檢測一下，這個現在逐步成熟了，通過DNA發現，她的肌膚需要什么保濕程度和抗皺成分。以前不可逾越的是生產，傳統化妝品廠一個配方必須生產5000瓶以上，否則沒辦法生產線開工，現在則一瓶也照樣生產，且成本只增加了微不足道一點點。這樣的基因定制護膚品，0%的過敏率，且效果必然明顯優于千人一面的中庸配方——就像量體裁衣必然更合身一個道理。
說到這里，你是感覺天方夜譚呢，還是一場完美風暴正在醞釀？

（雕爺，知名創業家）

德勤分析了來自130多個國家超過7000份反饋問卷，并按照行業、公司規模、地理位置做了分類，從而發現了一些對各種規模的公司都很重要的十大全球性趨勢。
01
傳統組織架構改變，新型組織興起

關于“架構”這一話題，研究發現，現在只有26%的大公司（超過5000人）組織運轉完善（即銷售、營銷、財務、工程、客服等），有82%正在重組、計劃重組或者剛剛重組好，以便更快應對客戶需求。我們都知道公司架構這一議題相當有活力：受訪公司之中僅有8%相信自己的架構已達到最優，有4%沒有任何改組計劃。
當我們與公司交流并深入探討這個話題的時候，我們意識到這一趨勢的驅動力來自于數字科技、信息透明、人口統計特征以及商業模式的顛覆。思科、通用電氣、克利夫蘭診所以及其他大部分受訪公司都告訴我們，他們過去行之有效的組織架構是如何正變得陳舊過時，也告訴我們這種“基于團隊”的新型架構對千禧一代充滿吸引力，同時能夠促進創新，改善客戶服務。此外，數字科技廣泛應用所帶來的信息共享使得這種新型架構可以得到很好的管理。
盡管現在公司仍然有高層管理人員，但領導現在也已經成為一種“團隊運動”，領導人員必須激勵和調整團隊，也必須善于把不同的團隊結合在一起，共享信息。
斯坦利·麥克里斯特爾將軍在其《團隊中的團隊》一書中描述了這種組織架構是如何在伊拉克戰爭中幫到了美國軍隊。他必須打散原有的職能結構，建立團隊，對團隊領導人進行授權，并建立數字信息中心來幫助團隊進行協調。“分布式協調作戰”幾乎在每一家受訪公司里面都有發生，但是人才和人力資源實踐仍然跟不上。

02
領導：比以往任何時候都重要

為什么領導如此重要？答案很簡單，今天所需要的領導一定要是機敏的，他們必須學習很快，而且能夠串聯起整個組織。客服團隊、銷售團隊或者營銷團隊通常由公司中層干部領導，他們中大部分都是在工作中成長起來的。他們必須具有來自實踐的管理技能，而且既要能領導本團隊，也能跨團隊交互工作。這一套管理技能在舊式的層級組織中并不常見。
一家快速增長的印度公司CEO講得非常清楚：
“我們這里不再有總經理這個職位了。如果領導者不能發揮作用，只是個甩手大掌柜，我就不需要他們。信息很容易就從一個團隊流到另一個團隊，一個城市到另外一個城市。我不需要中層的經理們做出報告，告訴我什么時候某個團隊落后了，或者有什么問題發生。”

03
文化：戰略、執行和聯盟的核心

新型組織最大的一個推動因素就是公司對企業文化、員工敬業度、學習能力和信息反饋的渴求。第三和第四重要趨勢是文化（86%列為重要）和敬業度（85%列為重要）。
這完全說得通。千禧一代在勞動力中占超過50%的比例（在很多國家甚至更高）。他們在工作中尋求使命和價值。當他們在小團隊中工作時，他們需要一個共享的文化來確保戰略、項目和服從能夠一以貫之。比如我們做了很多服從項目的研究，表明建立一種服從文化遠比交給人們工具和程序，要求他們聽命行事有效。
今天的員工工作起來更像是“志愿者”，而不像是契約工或者雇員。他們總是很忙，經常看起來像是要被工作壓垮一樣。他們積極使用社交網絡（可以瀏覽新工作和獲得工作機會），公開分享關于公司和老板的信息。如果他們沒有受到激勵，也不敬業，他們就會離開。你會發現偌大一個公司只能低效運行，或者為客戶提供的服務參差不齊。
04
參與度：永遠在路上

今天的員工敬業問題就是我們必須建立一個“永遠在路上”的傾聽程序。該程序可以傳遞信息反饋和員工疑問，讓領導能快速發現問題并解決問題，最終提高員工的生產力，使其更契合企業文化，更努力工作。
這一重要趨勢已經席卷世界各地的人力資源部門。我最近同一家大保險公司交流過，他們正通過一個新的集成系統來查看員工敬業度數據、員工滿意度調查數據、離職調查、業績評級以及工作流動性，等等。他們期望通過這個新的平臺來快速深入地理解公司的運營問題，幫助他們制定更好的員工福利和獎勵系統，比以往更快地發現管理上面臨的問題。
如果你花費時間來定義和調整你的企業文化，你就會有一整套工具來評估和管理你的員工敬業度。這些人力資源管理方面的新實踐給你提供了一個儀表盤和一整套調整工具，以確保遍布全球的團隊網絡運轉良好。

05
學習：組織的新動力

學習這一話題被84%的受訪公司列為重要，緊迫程度比去年增加10%。
我們的研究表明了兩項重要改變：
首先，在今天，學習是員工的一項權利，所以公司必須使工作具有豐富的學習體驗，讓員工能持續進行自我訓練和自我教育。從2015年起，采用慕課和高級視頻課程的企業翻了一番還多，公司培訓部門也從“培訓教育”轉向“工作中的學習體驗建設”。
其次，還有一種重要趨勢，即注重職業生涯發展、專業發展以及勞動力技能提高。就像我喜歡描述的那樣，今天的學習曲線就是賺錢曲線。所有能提供成長和發展機會的公司都不愁沒有人來。
世界范圍內人們都渴求能提高自己的技能，這迫使優秀公司提供職業技能培訓、技術教育以及職業生涯發展，以吸引好的人才。比如現在大零售商正為小時工提供學費報銷，早期職業管理項目現在重新流行了開來。

06
思維設計占據中心地位

這種新組織通過共同目標和以團隊為中心的架構為員工賦權。為了幫助人們完成工作，它必須得到精心設計。這就是為什么我們認為接下來的趨勢就是，人們會對設計思維產生巨大的興趣：在人力資源、學習、績效管理以及整體工作體驗方面，設計思維有著巨大應用。
正如我在近期的文章《基于人的人力資源》中所寫到的那樣，今天員工們在工作中不僅僅做對他們最有利的事情——他們也是人類，所以我們需要多方努力，把工作變得更簡單，更容易，也更有利于員工發展。

07
管理思想必須進化

伴隨著組織架構和人才實踐的變化，管理思想也發生了重大改變。大約每十年，我們就需要重新思考一下管理是如何運作的。現在我們即將進入一個新的時代。
今天，我們不再把管理人員看作是“國王”，相反應該看作是促進者、戰略家和團隊領導者，他們能對團隊進行激勵和賦權，使其走向成功。這個新的理念在過去幾年中已經成為管理書籍和實踐的基礎，它來自于這樣一個認識：在今天，那種舊式的層級領導模式已經不起作用了。
這個變化有多重含義：高效的領導人做了什么，應當把誰提升到管理層，以及我們如何設計獎勵和調整系統來幫助領導者做出自己的貢獻。但是這個變化的最大的一個特征就是再造績效管理的大趨勢。
舊式的年度評估已經成為過去，應代之以一種更開放、透明、“永遠在路上”的管理流程。研究表明，有超過70%的公司正在簡化這一過程。我們看到了巨大的變化：從過去的“強制排名”和“數字評分”轉變為新的管理計劃，能夠促進信息反饋，鼓勵輔導，且根據貢獻對人進行評價，而不限于個別數字指標或計劃目標。

08
扔掉組織結構圖：幫助員工建立職業生涯

你可能會問：這個新組織也需要一個組織結構圖吧？當然人們需要知道一個公司是如何組織的，誰來負責，負責什么，去哪里獲得信息和決定。但是我們的研究表明，越來越多的公司開始放棄組織結構圖。因為現在公司更像是以團隊運動或者咨詢公司的模式來運營，而不是過去那種自上而下的官僚式管理。我們今天真正需要的是公司的“網絡分析”（這門學科叫ONA），它能告訴我們誰來提出主張，主張什么，而不管他們在哪里工作。（我相信，當我們學習網絡模式管理時，對于人力資源和企業管理來說，組織網絡分析都是一項重要的新趨勢和有價值的工具。）
數十年來，這種想法在世界各地已經成為慣例。我們必須摒棄它。在今天數字化的工作環境下，一個人只要有技能，有激情，能通過網絡關系做亟待解決的事情，他的價值可以非常高。我們為什么還要懲罰或者限制一個人的成長，并告訴他們只有向“上”升遷才能在公司有所發展呢？
經過這次研討，我們認為HIPO(高潛質)的整個想法完全過時了。我們必須通過橫向計劃和角色、持續發展以及挑戰性的工作讓每個人都得到成長。是的，層級依然存在，但是我們可能只需要5到6個級別，而不是現在的30到40個極其細密的級別。

09
人員分析方面的增長以及數字化人力資源管理的出現

最后兩個趨勢：人員分析以及我們稱之為“數字化人力資源管理”的出現。人員分析，這一去年被我們冠之以“堅持中立”標簽的學科已經開始受到歡迎。今年這一學科更加成熟了。盡管還有許多工作要做，但是這一重要的新興學科已經應用到了人力資源管理和商業活動中。
我在人員分析領域工作過多年，得到的一個體會就是：我們已經到了“曲線的拐點”，而且，今年的增長速度會大幅度提高。
只要看一看公司所面臨的這些管理、架構、人才以及領導等問題，就會發現人力資源也在經歷著數字化所帶來的顛覆。云計算徹底改變了我們購買人力資源軟件和建設人力資源平臺的方式，同時我們設計和構建人力資源解決方案的方式則發生了更大的變化。
數字化人力資源管理不只是使用新科技的一種方式，更是我們為應對一個全新工作世界所做的下一波努力。這是獲得人力資源解決方案的一種新方法，其理論基礎在于人員分析理論和行為經濟學理論。它反映了新的工作模式、新的領導角色以及人們在對等基礎上共同工作的方式。
10
新組織：設計以人為本

在研究中所提出并描述的新型組織不僅僅是技術創造、一個顛覆性的改變或者僅僅是出于千禧一代的迫切需求。
事實遠不止于此——這是從作為機構的公司到作為人的集合的公司的轉變：公司的運作方式應當以人為本，以一種讓人們愿意工作的方式來運營。
我們提出的新型組織和人才模式并不僅僅是時髦概念。對我們來說，它們如同人一樣自然。在我們研究的過程中，很多研究表明我們人類喜歡溝通、協作、以結成小組的方式來做事情。實際上我們是群居動物，我們很樂意成為大群體的一份子，與我們喜歡、尊重、過得開心的人建立緊密聯系。（谷歌剛剛發表了一個關于團體的研究表明，如果組織內建立了信任、尊重和包容的氛圍，那它就能以最佳狀態運行。）
想一想，是誰在真正經營你的公司？ 一般來說，零售公司由商鋪經理來運營；銷售團隊由銷售代表運作；消費品公司由產品負責人領導；咨詢公司由能力突出的咨詢人員運作；制造公司由工廠經理管理；軟件和科技公司由工程師來領導。如果你為團隊賦權，讓他們放手工作，把他們凝聚在一起，你會發現，無論大小，你的公司都會興旺發達，以前所未有的速度成長。如果我“擁有它”，我就會喜歡它。這就是人性。因此這個新型組織的一個特點就是讓每一位員工“擁有自己的工作”，且以自己獨特的方式來做出貢獻。

互聯網技術的出現，讓一切變得更加容易和不可思議，有時站在年輕的同事之中，他們所表現出來躍躍欲試的欲望，以及無邊界的創新能力，讓我驚嘆。同時，我也深深地感受到，如果還是以過去一百多年的管理理論與知識，來對待今天的成員，可能會有些問題。讓我們來看看，到底什么發生了改變。我們今天所處的這個時代，大家可能會認為叫做互聯網，或者互聯網技術，其實從背后的邏輯來看，它是一個共享經濟的時代。那么，在共享經濟的時代當中，它到底發生了什么變化？

共享經濟

同樣是在做一件事情，可是當能夠用“倡導+連接+合作”的時候，你就會發現它的成長速度非常快，而且能夠讓人在很短的時間了解到這個商業模式本身，并成為最有效的一種成果。如果假設星巴克的品牌需要32年去做的時候，以同樣的影響，獲取同樣的價值，你會發現Airbnb只需要五年的時間。因此我們就會看到今天的企業要遇到一個非常有意思的情形，那就是企業本身必須是一個自媒體，因為它本身是一個自媒體，所以你會發現它的溝通和交互其實是沒有邊界的。然后，它會用最小的成本獲取最大的資源，就像我們今天看到出租車行業整體的調整。像我們看到的羅輯思維，像我們看到的這些非常有意思的新興企業，他們用很短期的時間，用一個最小的成本，卻可以整合最大的資源，創造非常多的一個又一個的商業的神話。這就使得我們必須關注，這種共享經濟的實現。

雇員社會將要消失

一百多年以來，所有發達國家都逐步進入以雇員為主的社會。正如德魯克先生曾經描繪的那樣：“20世紀50年代，在大型組織中工作的雇員成為每一個發達國家的主要風景線，如在工廠工作的藍領工人和管理者；在龐大的政府機構中任職的公務員；在迅猛發展的醫院工作的護士以及在發展得更快的大學中教書的教師……那時大多數人都認為，到1990年幾乎所有參加工作的人都會是組織的雇員，可能還是大型組織的雇員。”

但是，這種情況的確在發生著不可思議的變化，而且變化隨著技術的深入越來越劇烈，也越來越讓人驚訝。今年我的公司招收接近 800名新入職的員工，他們在青島基地培訓，我花很多心思來設計這個新員工入職的環節，甚至告訴人力資源的同事，要在新員工入職的時候，和他們談一場轟轟烈烈的戀愛，戀愛的程度越深，他們理解和愛上公司的幾率越大。但是回想起10年前，或者更早一些，像新希望這樣的公司，是不需要花費這樣的腦筋的，很多年輕人會渴望走向社會，走向崗位的角色，走向一個好的組織，以讓自己得以充分的發揮。但是今天，組織與成員之間的關系變得非常的微妙，個體本身的能力已經超出組織界線。

在我安排公司戰略轉型，需要全新能力建設的時候，知道必須借助于外力，以及擁有新能力的人加盟，才可以實現轉型的目標。但是我知道，擁有新能力的人，如果進入到現有的組織體系中，會被淹沒；同時，我也理解到這些具有新能力的人，更希望的是自主與自由；如果用傳統的邏輯來講，他們不會是公司的人力資源，而是人力資本。理解到這一點，對于這些具有新能力的人，我都未采用原有的雇傭合同，而是采用一種靈活的合約，用共同的目標和價值追求來約定彼此的關系，充分信任他們的能力和將要創造的價值，給予足夠的空間與自由。當我采用了這樣的方式處理的時候，這些具有新能力的同事，一一走進公司并發揮了巨大的作用。

人們之所以不再愿意陷入到一種雇傭關系中，一方面是源于技術帶來的更多機會和挑戰，另一方面是因為雇傭關系本身會傷害到人們創造能力的發揮。尤其是大型組織以及歷史悠久的組織，雇傭關系導致人們之間的角色固化、層級固化，從而滋生出一個固化的官僚機構，也可能滋生信息的僵化與功能的僵化，特別是下級必須服從上級的心理契約，使得人們無法真正發揮自己的創造性，導致真正有創造力的人， 會因為雇員的身份和組織約束，根本無法做出價值創造。

所以，對于管理者的挑戰來講，原來是雇員需要了解組織的需求，現在是組織必須了解成員的需求，原來是雇員依賴于組織才可以創造價值，而今天是組織要依賴于成員才可以創造價值。所以，你就會發現組織跟成員之間其實關系有變化，這種關系已經不再是服從和雇傭的關系，其實它是一種平等跟合作的關系。有人甚至會希望能夠成為一種平等的網絡的關系。

個體價值崛起

另外一個今天的環境的變化所帶來的更加令人振奮的地方是個體價值的崛起。我非常喜歡今天我們看到的每一個個體能夠創造的價值，多年前看彼得·德魯克著作的時候，他對管理學中一個很大的貢獻，就是把勞動力轉化為一個全新的概念叫知識員工，而知識員工的出現，就使得個體的自主性變得更加有價值，今天我們也知道，知識員工可能又會被另外一個名詞所代替，這個名詞出現在Google自己的新書里邊，叫重新定義企業，里邊就在談應該把我們需要管理面對的叫創意精英。

創意精英的出現，其實使得整個組織具有更大的創造力，組織首要做的就是必須為創意精英提供一個非常好的組織形態。調研會告訴我們說，什么樣的組織最受歡迎呢？回答是，更加重視工作挑戰和多樣性的學習方式，沒有等級、層級結構，或者系統的僵化，覺得自己可以貢獻價值，隨時看到最終結果，能夠迅速地學習，并且涉于更廣泛的一系列技能的組織，其實是更受歡迎。

這樣的一種個體價值的崛起，其實對組織管理理論挑戰是非常巨大的。1911年泰勒的科學管理原理發布，使得管理從經驗的狀態轉向了科學。我也因此有機會從事管理學的教育。可是，在1911年倡導的泰勒制以及到后來的福特制，其實都是在強調分工跟效率之間的關系。而到了20世紀90年代的時候，人們發現必須再繼續加大組織的柔性，又有了流程再造的理論，可是無論我們怎么看泰勒制、福特制、流程再造，其根本的原因可能還沒有解決個體跟組織之間新的關系，所以有了今天我們看到的新的要求。

這個新的要求，我們把它稱為一種新的工作體驗，我們也都知道，在今天所有的組織和商業系統都必須創造一種更加豐富和更具吸引力的商業體驗。我們今天也把很多的商業場合稱為體驗中心。那么，同樣的情況也會體現在我們的工作環境當中，今天我們也需要給個體非常好的工作場景的體驗。當擁有這樣一個工作場景的體驗的時候，個體價值的崛起就會很好地發揮出來。其實你如果去到這些新興的企業，無論到騰訊，還是到我們看到的Google，你看到的都是非常好玩的工作體驗的場所，目的就是為了讓個體更自由地發揮。

這一系列的調整，也就是我們看到的因為共享經濟的出現，因為雇傭社會將要消失，因為個體價值的崛起，其實是給我們的組織管理帶來了一個非常大的環境的改變。

（陳春花，華南理工大學教授）

可以說，Google的所有成功，都來自于Google的立身之本——企業文化。如何在這個時代建立一種持續成功的文化？如何吸引這個星球上最優秀的人才來一起開創事業？讓我們一探究竟，看看Google的十大用人法則。
① 讓工作有意義

如果你想吸引這個星球上最優秀的人才，你需要有可以激勵他們的遠大目標。

工作至少占據了我們生活三分之一的時間和清醒時的一半時間。在很多環境下，工作不僅僅是為了得到薪水，所有的人都希望自己的工作有一定的目的。
將工作與一種超越日常但卻能真實反映所做事情的理念或價值觀聯系在一起。谷歌立志整合全球信息，使人人都能訪問并從中受益。任何在這里工作的人都要踐行這項使命，不管職位多么低微。這種使命吸引來了人才，激勵他們留下來，去冒險，以最高水平的表現去工作。
如果你是一名鮭魚切片工，你就是在養育他人；如果你是一名管道工，你就是在改善人們的生活質量，保持他們家園的清潔和健康；如果你在生產線上工作，不管生產的產品是什么都將為他人所用，幫助到他們。不管你在做什么，都會對某人有重要的意義。而你所做的這項工作對你也應有重要的意義。作為一名經理，你的工作就是幫助員工發現這種意義。

② 信任你的員工

鼓勵員工像老板一樣思考和行動。你會驚奇地發現，你只需要信任他們，他們就能做到。

如果你相信人性本善，就應如此行動。要對員工保持透明和真誠，給他們話語權，決定如何行事，就好似這是他們的公司一樣。
從小事做起也可以。如果你之前表現出的信任越少，小的舉動就會令人感到重大的意義。如果你擁有的是一家小商店，要經常詢問員工他們認為做出哪些改變能使商店更好，或者問他們如果這是他們的公司，他們會怎么做。
要實現這種狀態的唯一的方法就是你放棄一小部分權力，給他們朝這個方向發展的空間。這聽起來或許有些令人望而卻步，但其實并不需要冒太大的風險。如果你擔心這樣做會有損你的權威，那么就告訴員工每一種改變都只是試行幾個月。如果可以，就繼續。如果不可行，就停下來。即便僅僅是嘗試，你的員工也會心存感激。

③ 招募比你優秀的人

想要找到最好的人，你需要有耐心。設定高標準，在品質上不要妥協，招募在某些方面比你更好的的人才。假以時日，你一定會擁有一個強大的團隊。

企業總會認為盡快填補一個空缺崗位比耐心尋找最適合一個崗位的人更重要。有銷售人員對我說過：“寧濫毋缺”，意思是說他們寧愿由一名領域內中等水平的人完成70%的限定銷售額，也不愿意讓一個崗位空缺。
但是在招聘質量要求上的妥協就已經是一個錯誤了。聘用糟糕的員工就好似在鍋里扔了一顆老鼠屎，不僅自身表現不佳，還會拖累周圍人的表現、士氣和精力。如果拒絕一個人意味著其他每個人在短期內都需要更努力地工作，只需要提醒他們回想一下與上一個混蛋同事共事時的遭遇就好了。
成立委員會完成招聘工作，預先設定客觀的標準，永遠不要妥協，定期查看新聘用的員工是否優于以往聘用的員工。
能夠證明你的招聘工作做得很好的是新聘用的員工中有十之八九都比你更優秀。
如果他們不及你優秀，暫時不要聘用，直到找到一個更優秀的人。短期內你們的工作會放緩，但最終你將建立一個更強大的團隊。

④ 不要將成長與績效掛鉤

將管理績效和職業發展分開。如果二者綁定，人們將會喪失學習能力。

如果員工感覺自己犯了一個錯誤就意味著在職業或是經濟上受損，那么他們就會爭辯而不是保持開放的態度去學習和成長。
發展談話要隨時進行，確保平穩且富有成效，恰如我以前的經理在每次會后進行的談話一樣。開啟一次發展談話的時候永遠要保持這樣的態度：“我能做些什么幫你取得更大成功？”否則，員工的防御心理就會增強，學習將中斷。

⑤ 關注表現最差和最好的

如果員工績效差，告訴他們，并且幫助他們學習提升，或者幫助他們找到新角色——人們需要知道他們該如何做才能成長。對于表現好的員工，把他們放在顯微鏡下，找到他們成功的因素，并復制。

將最優秀的人放在顯微鏡下觀察。他們結合了環境和技能，精心打磨才理清了如何成就超常表現。不僅要識別出最佳全能員工，還要識別出特定方面最突出的員工。
然后不僅要讓他們成為其他人的榜樣，圍繞他們所做之事制定檢查清單，還邀請他們做老師。教授一項技能是掌握它的最好的方法之一。請明星做教員，即使是半小時的咖啡交談時間，也要促使他們清楚地講述自己是如何開展工作的，而這個過程也有助于他們的成長。如果你身邊有這樣的同事，要仔細觀察他們，多向他們提問題，利用這個機會從他們身上獲取知識。
與此同時，對表現糟糕的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒有犯錯，那么大多數陷入困境的員工都是因為沒有找到合適的崗位，而不是因為自身笨拙。幫助他們學習或找到新的角色。
如果上述努力失敗，立刻辭退他們。讓他們留在公司里并非仁慈，在一個自己并非最差的員工的環境中，他們會更加快樂。

⑥ 關于節約和慷慨

你可以為員工做的最有意義的事情大多都是不要錢的或者接近免費。把你的支票存著，直到員工最需要的時候。

我們為員工做的大多數事情都不需要任何花費。請供應商來公司為員工服務或與當地三明治店協商為公司送午餐。TGIF(Thank God It's Friday)和嘉賓演講者需要的僅僅是一個房間和一支麥克風。然而卻帶來了無比豐富的財富：啟發谷歌人開發出一種新的服務或引發討論。
省下錢來，在員工最需要的時候，在他們遇到災難或大喜之時使用。當某人需要急診醫療護理或迎接家庭新成員之時，你的慷慨會帶來最大的影響力。關注人類最重大的一些時刻能夠突出你們的組織關心每一個員工。了解到自己在人生低谷和頂峰之時背后都有整個機構的力量做后盾，每個人都會感到寬慰。

⑦ 差異化薪酬

你最優秀的員工比普通的員工價值高很多，確保他們能感受到這一點。否則，你給了一個他們離職的理由。

不管你們的人力資源部門是怎么對你說的，要記住大多數工作中的績效表現都是符合冪律分布的，你們的團隊中90%甚至更高的價值都是由頂尖的10%的人創造的。因此，最優秀的員工遠比平均水平的員工更有價值。他們的價值或許比平均水平的員工高50%，或許高50倍，但是不管高多少肯定值得你為他們付出更多。一定要讓他們感覺到這些。即使你沒有足夠的資金為他們提供超高額的薪水，但是更高一些的薪水也算是一種心意表達。
另外一位員工對這種獎勵或許會有些不高興，但是你可以坦誠相對，解決這個問題：向他們解釋薪酬差異化的原因，以及他們怎么做才能改變現狀。
與此同時，在公眾認可方面要慷慨投入。團隊的成就要慶賀，雖然失敗卻能學到重要經驗教訓的時候也要鼓勵。

⑧ 助推

小的信號會導致行為上的大變化。

看看你所處的環境是如何助推你與周圍的人的。你能很容易地看到其他人，與他們建立聯系嗎？你給同事和朋友發郵件或短信的時候是分享好消息還是抱怨發火？我們時刻都受到環境的助推，也時刻助推著周圍的人。利用這一點，使你自己和你的團隊更快樂、更高效。

⑨ 管理不斷上升的期望值

人類是復雜的。你沒有辦法取悅每一個人，但這不妨礙你嘗試新方法。

有時你會犯錯誤，這時就需要倒退幾步。明白了這一點之后，在開始試驗之前，告訴周圍的人你打算怎么做。這樣做有助于促使他們從批判者轉變為支持者，實驗走上了彎路的時候，他們的質疑將給你帶來更多的益處。

⑩ 享受！然后回到第一條，再重新開始

不要過于倉促在同一時間做所有的事情。建立一種偉大的文化需要持續不斷地學習、試驗和更新。

拉里和謝爾蓋立志創立一個人們都希望為之工作的地方。你也可以做同樣的事情。即使你剛畢業加入一家公司，還只是一名初級職員，或者是第1000006號職員，你也可以像一位創始人一樣選擇與周圍人的溝通方式，選擇如何設計自己的工作場所，選擇如何領導。你這樣做可以幫助創造一個能夠吸引地球上最優秀人才的場所。
這并非一勞永逸的努力。想要打造了不起的公司文化和環境要求我們不斷地學習和革新。不要擔心立即嘗試所有的事情。
這種方法的美妙之處在于，良好的環境可以自我強化：所有這些努力可以相互支持，共同創造出一個有創造力、有趣、努力且效率極高的組織。如果你相信人本善，那么就應在工作中踐行自己的信念。

偉大的企業像高速列車一樣不斷前行，少數人從起點上車，但大多會在中途離開；有些人中途上車，經過幾站后也會再換一輛車前行。能從起點行駛到終點的，寥寥無幾。即使創始人，像喬布斯一樣不也中途離開過么？互聯網時代的人才關系，不如從建立聯盟開始。

被彭博商業周刊稱為“硅谷人脈王”的LinkedIn創始人里德·霍夫曼最新出版的書談論的主題就是“人脈”，里德除了與埃隆·馬斯克和彼得·泰爾共同創建Paypal以及同樣是硅谷最為有眼光的投資人以外，他其實是最早的社交網站Socialnet的創建者。Socialnet的創立時間是1997年，比LinkedIn、Facebook的誕生早了六七年，里德在社交與人脈上的經驗已將近20年。

《聯盟》是一本談論當今這個時代雇主與雇員的關系的書。當今時代的雇主和雇員是什么關系？即使再天真的雇員，也不會幻想自己會在一個公司工作一輩子；再優秀的企業，也無法避免最優秀的員工流失。雇主和雇員的關系更多的是，為了一部分共同的使命與目標，互相在對方身上投資。這種投資的邊界既不像終身雇傭制一樣，在員工正式上崗前先培訓上兩年；但也不像簡單的商業交易，我付一份錢，你做一份工。

員工加入一家公司除了掙錢以外，考慮更多的是職業興趣與職業發展是否能得到滿足：這家公司能不能給我提供一份我擅長且喜歡的工作？這家公司是否能給我提供更多發展的機會和對我有益的資源？這個公司是否有足夠的成長空間，我能否升職？對于雇主而言，它更希望了解的是：員工是否能滿足工作要求，百分之百甚至超出預期完成工作，以幫助公司更快成長？

如果將雙方需求的交集提煉出來，就是二者達成共識，形成長久聯盟的基礎。而開誠布公承認這個現狀是改善雇傭雙方關系的開始。領英最資深的一位高管邁克·加姆森（Mike Gamson）對此非常坦誠，他知道他的員工可能在某個時間離開公司，所以，在新員工加入他的團隊的時候，他會對他們說，他的工作將如何為他們創造改變職業軌跡的機會，他們的責任是利用在這里的工作經驗抓住各種機會，為自身創造長期價值。在某種情況下，這種價值將在他們離職后的職業生涯中體現得最為明顯。

在員工進入公司的第一天就承認員工將來有一天會離職，能在最短時間內與員工建立信任，從而建立良好關系，反而能更好留住優秀人才。在建立信任的基礎之后，雙方開始為自己的工作聯盟設定一個“任期”，就好像一屆美國總統是四年，總統候選人會告訴選民們，“我將在我的這一屆任期里，達到什么樣的目標，請你們支持我”一樣，雇主和員工也應該建立類似的關系：我們之間建立一個任期為2～5年的聯盟關系，在這一個時間段內，雇主將為雇員提供何種的平臺與資源，幫助雇員實現自己在這個任期內的職業目標；而雇員則承諾，在這個任期內，為公司完成哪些項目，創造何種價值。當任期完成之后，雇傭雙方也可以繼續探討續任的可能。

當然，里德在書里做了更為細致的操作建議。比如他將員工在公司里的角色分為了三種類型：輪轉期、轉變期與基礎期，分別適用于職場新人、職場中層及職場高層，在職場中每一個階段，員工利益與公司利益的交集程度不一，雙方的目標預期也不盡相同。這三個時期分別為：
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輪轉期

輪轉期是一種有期限的標準化培訓，通常針對入門級員工。比如，投資銀行和管理咨詢公司通常設有2～4年的分析師培訓項目，目的是幫助新員工從校園過渡到職場，或者從之前的工作環境過渡到新的工作環境。硅谷的許多公司也采用類似的模式。比如Google的人力運營部雇傭的新畢業大學生將進入為期27個月的標準化輪轉期，他們可以在一共3輪、每輪9個月的輪轉期中嘗試3種不同職位；Facebook則采用類似的模式培訓新產品經理，他們要在18個月內加入3個不同的產品小組，輪換3次職位。

轉變期

與輪轉期相對標準化所不同的是，轉變期更加個性化，它是經理和員工一對一協商溝通后的結果。轉變期一般為2～5年，這大概相當于一款軟件或互聯網產品的開發周期。這一段時間內，員工可以完成一個重大項目，或者多個小項目。施密特說，他也喜歡將任期定為2～5年，兩年學習，兩年完成工作，一年安排過渡和交接。

基礎期

第三個時期，基本上是職業生涯的最后一個時期，也是職業生涯達到頂峰時候的時期：可能是創業成功，以CEO的身份長期經營自己的公司，或者是公司高管，比如蘋果、亞馬遜和Google等公司里直接向CEO匯報的高管很多都已經為該公司效力超過10年時間。

從職場新人到職場頂峰，個人目標與公司的目標是一個逐漸聚焦的過程。新人在初入職場時無論業余興趣還是職場選擇更加發散，需要經歷多個公司和崗位，才能找到適合自己的工作，這個時候個人目標與公司目標的契合度低；到了轉變期，職場人在職業興趣、個人擅長與公司需要之間找到了比較好的平衡，更加聚焦，與公司的目標更加契合；到基礎期階段，基本已經將工作當成畢生事業，個人目標與公司目標高度契合。這時候的員工與公司的溝通成本非常低，并且是最需要互相成就的階段。

如何從終身雇傭轉變為終身關系？

《聯盟》一書一共談了兩個大的問題。第一個問題即前面所說的，互聯網時代已經不像工業時代，員工與雇主的關系不再是終身雇傭制，更多像是一種任期制，雙方約定一個2～5年的任期，員工在這一個任期里面為雇主完成一個大項目或者數個小項目，在為公司創造價值的同時，也實現自己的個人價值。任期可以是一屆，也可以是多屆，視乎雙方合作情況與約定而定。

《聯盟》的后半部分，里德·霍夫曼花了相當大的篇幅談員工人脈網的作用，既包括現任員工，也包括離職員工。

在里德看來，員工人脈對公司有極大的價值。這些價值體現在兩個方面：

1.人脈可以幫助公司收集信息，這些信息是互聯網上所沒有的，媒體會很感興趣但是卻沒有報道的信息。這樣說起來有一點微妙和曖昧，和其他公司員工交流的時候，大家在飯桌上總是會有意無意透露一些“秘密”——介于不可公開透露和完全保密之間的消息——比如，正在開發的新產品的部分細節，即將啟動的新項目，或者正在進行的投融資交易，等等，等等。這些信息無疑會為自己公司帶來非常大的價值。

2.人脈可以為公司帶來新的機會、意外發現，某種程度上它也是創新的驅動力。創新往往產生于不同學科和文化領域的交界處，與前面鼓勵同行交流不同的是，當員工利用他們的職業人脈或個人人脈與不同領域的人交流時，他們會聽取不同背景、不同經歷和不同專業領域的朋友的意見，從而可能產生創新。

因為人脈之間流通的信息價值極大，里德在《聯盟》里也提出了明確的給雇主的建議：設立人脈基金，即使不與業務直接相關，也會報銷員工與其人脈關系的社交餐費——注意，這里指的是非業務直接相關的報銷，因為與業務相關的餐費，大多數公司都會給員工報銷的。

報銷了員工的餐費，員工不將飯桌上獲得的信息帶回公司怎么辦？所以雇主還應建立鼓勵員工將信息帶回公司，做內部信息共享的機制。比如，風險投資機構Greylock（里德擔任合伙人）每周一都會給所有合伙人發一份材料，里面列出了每位合伙人本周計劃會見的外部人士。合伙人之間看到感興趣的人，可以交換筆記，也可以交流對某個人的看法，或者提出自己想交流的話題，使得有價值的信息在公司內共享。另一家硅谷著名的風險投資機構安德森·霍洛維茨（Andreessen Horowitz）在這方面走得更遠：每次合伙人會議開始時，都會提供100美元作為獎金，誰提供了最佳的小道消息，誰就可以拿到100美元。

想最有效建立優質人脈，并不是出去約牛人——牛人都很忙的，而且很多人都會想去約見牛人——而是讓自己變成牛人。從雇主的角度可以做些什么？鼓勵并支持自己的員工成為行業有影響力的專家。比如，當員工獲得行業會議公開演講的機會的時候，或者參加重要行業會議交流的時候，雇主可以為員工報銷差旅費；或者干脆幫助自己的員工去爭取這些機會，員工在參加行業會議的時候，也幫助企業推廣了自身的品牌。

前面這些都是幫助現任員工打造人脈網的行動。如果當員工結束與雇主的任期之后，是否意味著雙方的關系已經終止？很多公司是這么做的，我有一位朋友所在的某很知名的互聯網創業公司里，就有對主動離職員工抱有一定敵意或對主動離職員工視為“背叛”的情況存在，雖然沒有明文約束，但他們公司的文化會讓這位朋友產生這樣的感受。這樣的公司文化顯然會給員工帶來非常大的壓力。主動離職被視為叛徒，強行離職，勢必會讓自己和前同事、前老板的關系變得尷尬；如果迫于公司文化繼續留在公司，可能會錯過更好的工作機會，或者無法立即去做自己更感興趣的工作。

這樣的雇主除了不足夠坦誠，恐怕也是不足夠聰明的。因為離職員工的價值，是很多公司還沒有意識到，或者意識到了但還遠遠沒有執行到位的地方。

某種程度上來說，離職員工甚至可以為雇主帶來更多的價值。離職員工有更多的工作經歷和閱歷，視野和技能都有提升，更重要的是，離職員工的人脈網會更加強大。離職員工的這些特征，將為雇主帶來極大的價值：
1.幫助雇主招聘人才。一方面，前員工離職后可能“二進宮”，“二進宮”的員工可以將外部人的視角與內部人掌握的公司流程和文化結合，并且在適應公司文化上面幾乎沒有問題；另一方面，前員工可以推薦優秀的人才。國內很多公司都會給現任員工設立推薦獎，成功推薦一個人入職獎勵iPhone或好幾千現金，但是我不太理解的是，為什么不給前員工也提供類似的機會？前員工人脈更廣，判斷力相對也會更強。

2.與推薦人才相似，前員工可以推薦客戶。前員工有可能把ta現在的雇主當作客戶推薦給前雇主，或者將ta認識的生意伙伴推薦給前雇主，與前面推薦人才的邏輯是相似的。

3.前員工能幫助雇主做品牌傳播。他們可能不一定能在廣告或媒體上幫到雇主太多，但在社交媒體上，他們都是可以為雇主品牌進行傳播的節點。在社交媒體影響越來越大，而且投入也越來越大的情況下，發揮前員工的傳播價值，將為雇主帶來豐厚的回報。

在互聯網時代，終身雇傭時代一去不復返，但終身雇傭時代的消失不意味著終身關系消失。相反，如何維系雇傭雙方之間的終身關系，并從中挖掘價值，變得比以往更加重要。

偉大的企業像高速列車一樣不斷前行，少數人從起點上車，但大多會在中途離開；有些人中途上車，經過幾站后也會再換一輛車前行。能從起點行駛到終點的，寥寥無幾。即使創始人，像喬布斯一樣不也中途離開過么？互聯網時代的人才關系，不如從建立聯盟開始。

2016年7月9日至10日，建業集團2016年中工作會議在上街建業雅樂軒酒店成功舉行。建業集團、建業中國、建業控股、建業新生活等各板塊分支機構管理團隊近140人參加了會議。會議由建業集團首席人才官曹仰鋒主持。
9日上午8點30分，會議正式開始。建業中國執行總裁劉大勇首先作2016年中工作報告。劉總通過翔實的數據和系統的分析，總體介紹了集團地產業務上半年經營計劃完成情況，全面總結了上半年主要開展的工作、不足之處及改進措施，并介紹、部署了下半年整體工作思路及重點工作。

之后，建業控股總裁胡冰作2016年中工作報告，建業新生活公司總裁關鐵山圍繞“新生活總體工作情況”“建業物業服務1.0版本現存問題及相應解決思路”作了主題報告。

隨后建業中國九大區域總公司及各專業公司總經理分別通報經營中的問題及措施，深刻自省了上半年工作中存在的不足并提出相應的解決方案，形成了豐富的思考成果。

當天下午，參會人員圍繞“如何完成2017年增長目標”“如何加強集團產品系列化、標準化在項目實施中執行力度”“如何根據市場形勢、區域特色、客戶需求機動靈活調整，與集團職能中心建立快速溝通機制”等十一個議題分組討論，各小組審慎思考，積極建言，并在晚上的會議議程中，分別呈現了自己的討論成果和解決意見，就一些關鍵問題達成了一致意見。
10日上午，會議一開始，建業集團首席信息官董勤林、建業新生活公司副總裁周建慧、建業新生活酒店管理有限公司總經理齊鳴、建業東英新生活服務有限公司負責人張蓓蓓等分別介紹了自己對于新業務的設想及基本狀況，為與會人員詳盡地呈現了集團信息化、建業新生活各業務板塊的運營及業務狀況。
隨后，上半年表現突出的區域總公司代表分享了先進經驗。建業中國助理總裁、周口區域總公司總經理馬曉騰，建業中國副總裁、許昌區域總公司總經理李曉東分享本區域上半年工作總結與思考。兩個團隊用心的付出和行之有效的工作方法給與會人員普遍帶來了深刻的啟發。
建業中國副總裁、投融資中心總監陳瑛就“輕資產的意義、輕資產已完成情況、未來的工作開展”作了輕資產項目拓展匯報。
針對9日會議分組討論議程中，各小組集中提出的問題，建業集團首席人才官曹仰鋒、建業中國執行總裁劉大勇、副總裁陳瑛、助理總裁焦笑言分別代表職能中心給予解答，切實體現了本次會議發現問題、解決問題的務實精神。
會議進入下一個重要議程，建業地產CEO陳建業發表了題為《自豪自信，自強不息》的講話。當前經濟形勢下，房地產行業進入白銀時代，面對新形勢，陳總指出，“作為建設者，作為地產行業從業人員，我們是自豪的”，房地產業對國民經濟的發展、城市化的進程、國家財政收入、社會的全面進步有著巨大的貢獻，“我們沒有理由妄自菲薄”。
其次，要有“建業人的自信”。 白銀時代，河南省新型城鎮化發展空間依然廣闊、潛力巨大，房地產行業仍是高盈利行業。同時，“任何時候多講文化自信、戰略自信、品牌自信都沒有錯”“沒有任何理由向客戶提供有瑕疵的產品，沒有任何理由向客戶提供二流的服務，這個時段重溫這些仍然有非常重要的現實意義”“產品自信、服務自信是基礎，文化自信、戰略自信、品牌自信是主導產品和服務的方向，也決定了產品自信和服務自信，決定了守信用、負責任、走正道、務正業；向客戶提供高端優質的產品，決定了一流的創新服務，讓客戶享受尊貴的榮耀。所以，大家要回歸初心”。
最后，全體建業人應當“攻堅克難，自強不息”。“中國經濟發展進入新常態，細分的‘白銀時代’,我們要主動適應這個變化，正確認識形勢，勇于面對機遇和挑戰，按市場規則辦事、做好管理創新、產品創新和服務創新”。
會議最后，老胡發表《堅守底線，持續超越》主題講話。
老胡首先分享了成功三要素，“天時、地利、人和，是祖先給我們留下的寶貴財富，揭示了成功的三大要素。天時就是國際國內發展大勢，不能求，只能順，也就是順勢而為；地利是一個固定的東西，只能去借——中國持續30年的高速增長，一個超過十萬億美元的經濟體，再加上城鎮化和工業化，從1978年城鎮化不足20%，到現在的56%，提高了近40個百分點，這就是地利；而能夠主動靠自己行為去影響的就是人和，之所以要‘求’，不是苛求、乞求，是力求、追求、務求，要靠自己努力求得人和”。
隨后，老胡表示，“在發展中轉型，在轉型中發展，就是要先鞏固原來做了24年的事情，地產是我們做了二十多年的熟悉業務，只要大家齊心協力，群策群力，就沒有解決不了的事情”，“正是由于地產業務24年發展基礎和形成的品牌價值，‘建業+’才不斷引來金鳳凰。”
接著老胡強調，在企業當前的發展態勢下，建業人需堅守六條底線。

第一，不行賄；第二，不能偷稅漏稅。這兩條底線是所有民營企業需遵守敬畏的雷區。除此之外，老胡重點指出了另外四條底線。
產品。產品是品牌的主要支撐點，不愛護產品，就談不上愛護自身的品牌。我們必須努力為客戶提供沒有瑕疵的產品，這就要求企業所有的決策者都必須是產品主義者。
服務。服務是品牌的兩大支撐點之一，無論多重視都不為過，我們必須堅持為客戶提供一流的服務。未來的建業將進入地產、投資、服務、金融四輪驅動的時代，我們全力打造的服務生態系統是一大戰略創舉，更是別人所難以超越的核心競爭力。
團結。任何一個組織的生存發展都要依賴三種力量：凝聚力、競爭力、影響力。影響力是結果，競爭力是前提，一旦沒有了市場地位，影響力也就隨著弱化、消失。而競爭力的前提則是凝聚力，凝聚力是所有的組織最根本的能力。建業想要做成百年老店，團結是必須堅守的底線。
契約。建業企業文化特征：守信用、負責任、走正道、務正業，守信用是第一位的。人無信不立，企業無信更不能立世。建業的形象、聲譽都是建立在“信”的基礎上，我們更要恪守契約精神的底線。二十四年來，建業不僅在地產板塊照章納稅，建業足球更成為建業精神的象征和河南人民的性格寫照！堅毅、厚重、大氣、執著，是建業的企業風格，更是建業人的精神品格。我們說到就要做到，不能輕諾寡信，要堅守契約底線！
講話最后，老胡深情寄語：目前競爭的態勢雖然嚴峻，但集團24年所積蓄的資源，包括在場各位共同的智慧，特別是基層員工的精神風貌，就是建業能夠持續超越的信心和底氣，上下同心，其利斷金，守住這六個底線我們就無往而不勝。

“濟水出王屋，其源來不窮。”
濟水，依舊鮮活在唐詩中，
就像她依然在太乙池奔涌，
依然在珍珠泉蕩漾，
依然在濟瀆廟供奉，
誰又能說濟水已經不在了呢？
柳絲金黃的時候，
我來到王屋山下看望濟水，
神秘的濟水，
是這樣以春天的模樣呈現出來——

這美麗的河流，
在她的出生地，
以龍池、垂柳、蒲公英的姿態，
青蔥地呈現出來；
這典籍中的河流，
穿過千年風煙，
以漢柏、明碑、宋石勾欄的姿態，
優雅地呈現出來；
這神奇的河流，
在谷雨時分，
以潤物細無聲的姿態，
將一派春色輕輕渲染……

濟水之源，清且漣兮！
百步之外，
這傳說中的河流，
以樓宇、大道、花園的姿態，
真實地呈現出來。
濟水之源，深且廣兮！
千里之外，
這清名遠揚的河流，
以濟南、濟寧、小清河的姿態，
謙遜地呈現出來。
濟水之源，仁且厚兮！
沃野之間，
這母性的河流，
以麥田、樹木、勞動者的姿態，
生動地呈現出來！
濟水之源，通且達兮。
人心之中，
這圣潔的河流，
以至清至善、堅忍不拔的姿態，
壯麗地呈現出來……

“唯獨是清濟，萬古同悠悠。”
濟水，依舊奔流在夢想中，
就像王屋山依然高聳入云，
就像老愚公依然挺立風中，
就像濟水之源依然鮮花盛開。
濟水，這名揚天下的河流，
浩浩湯湯，悠悠萬載，
流過肥沃的土地，
感恩的莊稼、蔬菜，
流過祭祀的大典，
熱情的歌詠，虔誠的跪拜，
流過歷史深刻的記憶，
直到如今，
仍然流淌在人們的心懷！
濟水，永恒的河流，
在這生機勃勃的新世紀的春天，
我分明看到，
你清澈的目光里
多了幾許驚喜，幾許晶瑩，
幾許活力，幾許神采……

濟水，美麗的濟水，
像傳說中那樣激情奔流吧！
在玉川大地，
在活力中原，
在神州沃野，
在我們滿懷希望的心中，
永不停息地奔流、奔流——
這是我們衷心的祝福，
這是我們真誠的期待！
【作者簡介】

萍子，本名張愛萍。河南省文學院專業作家、院長助理，河南省詩歌學會副會長、秘書長，中國作家協會會員，三毛部落成員。出版《純凈的火焰》《萍子觀水》《此時花開》《我的二十四節氣》《萍子詩歌100首》《歲月花語》《中原頌——萍子朗誦詩集》等多部詩集、散文集。曾獲“中原詩歌突出貢獻獎”“河南省五四文藝獎”金獎等獎項。

陽光下的蜀葵，是大地上的琴鍵，隨微風“而鼓而歌”，彈奏出無聲或有聲的慢板、快板，抑揚頓挫，恍兮惚兮，飄飄然傳出大地的回響，遠處的驚雷，近前的馬蹄聲聲……
蜀葵花，比起春之牡丹，夏之荷花，秋之菊花，冬之梅花，說不上高貴，可說是一種“閑草”，大多開在垣籬茅舍之畔，孤村野店之角；也有愛花人家，門前不經意間生出幾株蜀葵，提亮著夏日的“門楣”，引行人注目，使那雞鳴犬吠、柴堆草垛，也多了幾分溫馨閑趣。
古代詠蜀葵的詩詞中，有詩意和情懷的莫過于“無心駐車馬，開落任熏風”和“絳臉有情爭向日，錦苞無雨細含風”兩句——所以，蜀葵在眾花中，因其野性壯麗，而被尋常百姓所青睞；再所以，成排成行的蜀葵，站在路邊樹旁、或房前屋后、或疏籬間自顧自地怒放，人們喜歡不喜歡與它無關，就其散淡的本性，它也不在乎。
因此，在端午節之際，夏六月麥收前后，能夠盛開盛放、恣意汪洋任性而為的，除了石榴花、凌霄花，非蜀葵花莫屬了。
有一本書為《世界大師手繪經典·花卉之書》，該書匯集了300多年來世界各大博物館、皇家珍藏的179幅花卉圖譜，每一幅杰作皆由世界上最杰出的花卉大師精心繪制。這本書的封面畫，就是原產于我國四川的蜀葵花。書上說，描繪生動的花卉圖譜，不僅是對各種新奇物種的系統整理和再現，更在其一絲不茍的不動聲色中記錄了16世紀以來西方“發現世界”的狂喜。
中國的蜀葵上了“世界之書”的封面，可見我國蜀葵之“尊貴”、之大美！
針對宋人“開到荼花事了”這句話，夏花仍繁盛，終是不爭的事實：小到米粒般的星星花兒和嫣紅的指甲花，大到如夢如幻的煙雨睡蓮、目光追著太陽的金葵花，可謂比比皆是。但是，有哪一種花能像蜀葵花一樣，一路高標芝麻開花節節高般地開到天上去（蜀葵又名一丈花）？因此，蜀葵花是率性之花、從容之花、心性敞亮之花。
率性從容，心性敞亮、甘于野生野長，所以生命力極其旺盛，從五月到九月，盡顯其盛。正如清人張之洞《蜀葵花歌》里所說：“田間夜客愛蜀葵，謂是易生兼耐久。”
李可染先生談山水畫時，有句精辟言論：“可貴者膽，所要者魂。”此言用在花卉創作上，同屬經典要訣。

我這幅寫生畫《從容之花》，應屬“膽大”創意之作。前面說過，蜀葵花一般長在墻角籬邊河畔，現在我把它置于央央麥田，是因為我喜歡青青原野，喜歡無垠的地平線，喜歡遼闊廣袤的空間。

把蜀葵花放在田野之上，依著白楊靜靜開放，也有其現實根據。一日，我路過建業學堂的湖邊北岸，在一排高大的白楊樹下，看到一簇簇開著的蜀葵花，蝴蝶飛來飛去；挨著蜀葵的是剛剛冒出新芽的玉米地，遠處一片麥田鋪向更遠的行柳，在綠色世界里，唯見蜀葵花光彩奪目。

這些天，我沉醉于蜀葵的觀察之中，認真記它的紋理和花形。回到家屬院，一再去看鄰居門前探出籬外的枝葉繁花，發現有的蜀葵花的花心中，還開出小小花瓣，嬌俏而靈動。
我喜歡這樣的結構之美，形式之美，出其不意之美。

7月30日上午，在中國人民解放軍建軍89年之際，老胡帶領集團高管團隊一行30余人前往20集團軍總部駐地開封，向人民子弟兵表示節日祝賀和誠摯問候，受到了集團軍薛君政委等部隊首長的親切會見和熱烈歡迎。雙方舉行了軍民共建聯誼座談會，共同參觀了軍史館，緬懷先烈、重溫歷史，走進軍營體驗官兵工作生活，共敘軍民魚水情深！

美國農業部：浪費近三分之一糧食
最新調查顯示，全球范圍內，美國可謂是浪費食物狀況最嚴重的國家。據美國農業部統計，在美國，接近三分之一的食物在到達商店后就被浪費了。這通常被稱為“下游”浪費。
據農業部的最新報告顯示，將近三分之一的美國人浪費了4300億磅的食物，這個結果是驚人的。一邊是大量的食物被送到美國的垃圾填埋場任其腐敗發臭，另一邊卻是，全世界還有數以億計的饑餓的人，這一不和諧的場面顯然給大家敲響了警鐘。
其實如此嚴重的浪費現象，是因為人們常常“實踐”凱恩斯的“節儉悖論”，這理論說的是：節約對于個人來說是好事,是一種值得稱贊的美德,但對于整個國家來講,則是一件壞事,會導致國家經濟的蕭條衰敗。
按照凱恩斯的理論，使勁地浪費糧食可以打破“節儉悖論”，從而提高整個社會的收入水平。浪費糧食的后果有兩種：一是導致糧食供不應求,從而導致糧食價格上漲，也就是說農民可以賣更多的錢；第二種結果是農民手里有原本供大于求而賣不出去的糧食，浪費一些就可以使這部分賣不掉的糧食被賣掉，一樣是提高農民收入。同時，糧食的生產消費一系列過程中，還能帶動農資產品、運輸物流、酒樓餐廳的效益，從而帶動了整個社會GDP的增長。由此推論，浪費糧食對于農民和社會來說，好處多多。
這看上去好像很有道理，但是問題在于：凱恩斯的國民收入決定分析，是在非自愿失業存在的前提下進行的短期、靜態分析。通俗地講，就是經濟陷入了嚴重的蕭條狀態，市場上有大量產品積壓在倉庫中，找不到銷路，也就不能計入國民收入統計數字中。
除了“下游”浪費，還有“上游”浪費。美國消費者不愿意吃那些“不完美”的水果和蔬菜，從而導致每年大量的食物被浪費。

消息來源：觀察者網

中國和歐盟同意建立一個雙邊鋼材“平臺”以解決歐方對中國傾銷鋼材的擔憂，從而為歐洲給予中國市場經濟地位鋪平道路。
來自中國的鋼鐵出貨量躍升，使政界和行業反對布魯塞爾給予中國市場經濟地位的情緒升級；授予市場經濟地位本來是15年前中國加入世界貿易組織時約定的。中國獲得這一地位后，各大經濟體將更難對北京方面提起反傾銷案件。
歐盟委員會主席讓-克洛德·容克表示，該協議將允許對來自中國的鋼鐵出貨量進行“核查和監測”，從而能夠確認中方是否落實有關削減過剩產能的承諾。中國的過剩產能正在淹沒世界鋼鐵市場。
“我們的中國朋友和合作伙伴知道，市場經濟地位和這個平臺之間是有聯系的。”容克表示，“雖然你可以將二者分開，但歐洲的總體情緒是應該把它們放在一起考慮。”
他補充說，歐盟委員會在7月20日討論是否給予中國市場經濟地位的問題。“我不想過分夸大這個決定，但它是一個引人注目的決定，而且在鋼材和市場經濟地位之間存在明顯關聯。”
圍繞鋼材“平臺”的即興談判在容克、中國總理李克強以及歐洲理事會(European Council)主席唐納德·圖斯克(Donald Tusk)之間進行。這場談判有望給北京方面帶來一個外交勝利，此前中國在南中國海的主權主張剛剛被一個仲裁庭裁決無效。
李克強在會后滿面笑容，調侃容克選擇用法語（而不是英語）對北京的觀眾發表講話。“下一次他也許會用德語！”他笑著說道。
但李克強在重申中國的立場時變得嚴肅起來，稱中國期望歐盟信守中國入世協議中的條款，該條款規定，“在任何情況下”，允許把中國商品的價格與第三國進行比較的規定“將從加入之日起15年后失效”。
他指出中國鋼鐵產量的“90%以上”用于國內消費，并否認中國補貼鋼材出口。
他表示，全球鋼鐵產能過剩需要各方攜手共同應對，它不是任何一個國家要解決的問題。

消息來源：英國《金融時報》

2016年6月21日，最新的中國物業服務百強企業榜單揭曉，建業物業憑借全新的發展態勢和綜合實力，躍居中國物業管理綜合實力16強，公司發展模式及業績載入《中國物業管理百強企業研究報告》。

2016年6月22日，南陽區域總公司成功獲取南陽輕資產項目。

2016年6月27日，周口區域總公司成功獲取扶溝縣輕資產項目。

2016年6月30日，鄭州智慧港盛大交房。

2016年7月5日，許昌區域總公司成功獲取鄢陵縣輕資產項目。

2016年7月9日至10日，建業集團2016年中工作會議成功舉行。